TOYOTA VINCERÀ: CRESCERE PRESERVANDO LA PROPRIA CULTURA

(Traduzione di QualitiAmo)

Il New York Times di qualche giorno fa raccontava la magnifica storia di Toyota e le sfide continue che sta affrontando ogni giorno per divulgare la propria cultura e il proprio modo di fare nei Paesi dove ha sede che hanno culture, geografia e apporti generazionali completamente diversi tra loro.

Comprendo davvero fino in fondo cosa questo significhi perché sono da parecchio tempo uno studioso e un sostenitore dei principi che governano il Sistema Qualità giapponese (TQM) (o, meglio, i principi americani del Sistema Qualità, se si considera la genesi del TQM giapponese che è nato grazie al dott. W. Edwards Deming).

Ciò che la storia di Toyota mette a fuoco è un inevitabile scontro tra cultura e voglia di crescere, un problema che ogni azienda oggi si trova ad affrontare, basti pensare al motto che ovunque regna sulle labbra dei senior manager: "Think Global - Act Local" (pensa a livello globale, agisci a livello locale).

La grande sfida da affrontare è questa: bisogna essere capaci di navigare con successo nelle secche della globalizzazione, in particolare in questo momento difficile in cui le opportunità di crescita si sono spostate dal mondo ricco, decisamente più a portata di mano, a Paesi fuori mano meno sviluppati e meno ricchi come l'India o la Cina. Oltre a questa grande sfida, però, ci sono tutte le sfide "minori", quelle relative alla penetrazione culturale in quei Paesi che fanno parte del mondo industrializzato ma che hanno culture diverse da quelle dell'azienda che si vuole espandere (un esempio è quello di Toyota negli Stati Uniti o di Wal-mart in Germania).

Leggiamo ora alcuni estratti dall'articolo del NYT che ho citato prima:

La cultura di Toyota è stata in grado di trasformare questa piccola azienda nel più famoso gigante tritura-mercato del mondo, partendo da cose semplici come i Circoli della Qualità o l'idea di affidare agli operai il controllo delle linee produttive. Ormai da qualche anno questo modo di lavorare viene divulgato attraverso l'Accademia di Toyota a Toyota City che forma coloro che diventeranno i futuri manager e la classe dirigente che si occuperà di portare lustro nelle aziende per le quali andrà a lavorare.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

Ma Toyota ha bisogno di affilare ancora di più le proprie armi per affrontare le sfide che si stanno prospettando, ad esempio quella di mantenere un livello di qualità costante nonostante la grande espansione e la crescita, evitando tutte le campagne di richiamo che hanno costellato la storia recentissima dell'azienda nipponica.

L'Istituto Toyota prepara i manager che lo frequentano insegnandogli i segreti di management che si sono rivelati i più premianti nelle aziende giapponesi. L'Istituto rimanda poi questi manager a casa facendoli diventare dei veri e propri "divulgatori" del "Toyota Way" (il modo di fare di Toyota).
L'Accademia non aspira certo a diventare la risposta giapponese al centro di formazione di Crotonville della General Electric ma si sforza, piuttosto, di insegnare come evitare di avere visioni limitate del mondo del business e come seguire la mission di conquistare i clienti con prodotti di qualità.

"Prima, quando tutti eravamo giapponesi, non avevamo bisogno di rendere esplicite certe cose," dice Mr. Konishi, (Direttore Generale di Toyota n.d.t.). "Ora, invece, dobbiamo mettere nero su bianco il metodo Toyota e insegnarlo."
"Assumersi la responsabilità dei problemi" è uno slogan. Altri slogan conosciuti sono "genchi genbutsu" ("vai sul posto e tocca con mano" n.d.t.) e "mentalità kaizen" una spinta al miglioramento quotidiano. L'intera compagnia collabora alla visibilità aziendale e per condividere maggiormente scopi e obiettivi l'azienda spesso rimuove i cubicoli che servono a separare le scrivanie per rendere più facile la consivisione anche delle idee.

Mr. Konishi si lamenta con quei dirigenti Toyota che non hanno aderito ad uno dei principi basilari del colosso giapponese: permettere agli operai di fermare le linee produttive quando rilevano problemi. Aiutare i lavoratori a crescere è la base del Controllo Qualità in Toyota.

"Se Toyota non riesce a trasmettere la propria filosofia a chi lavora per lei, i problemi relativi alla qualità continueranno a capitare" dice Hirofumi Yokoi, un ex dipendente diventata ora analista al CSM Worldwide di Tokyo. "L'Istituto Toyota è stato fondato proprio perché Toyota ha paura di perdere il controllo crescendo troppo velocemente. Ora, però, è ancora troppo presto per sapere se l'idea funziona o no".

"La cultura di Toyota", continua la signora Hirofumi Yokoi, "si fonda ancora su un marchio tipico della cultura giapponese: il lavoro di gruppo. In alcuni casi, però, Toyota ha adottato anche dei modi di lavorare che appartengono ad altre culture come, ad esempio, quella americana."

Capire il Toyota Way è più facile se lo si impara direttamente osservando la vita professionale di quanti l'hanno adottato come principio. Hirofumi Yokoi, ad esempio, ora utilizza un grafico appeso al muro come uno degli strumenti motivazionali più importanti per gestire i suoi collaboratori. "Quando ho visto gente che apparteneva alla dirigenza, come il sig. Watanabe, davanti a questi grafici e quanto fossero concentrati davanti ai dati su essi rappresentati, ho capito che bisognava crederci per far funzionare il metodo.

Toyota sa bene di avere un problema. Sì, problemi di ordine qualitativo sono stati registrati un po' dappertutto e questo è inaccettabile e la dirigenza lo sa bene. Piuttosto, però, che spiattellare banalità come "Ne verremo a capo, andrà meglio il prossimo quadrimestre" o "queste cose capitano concentrandosi per aumentare la presenza sul mercato", Toyota preferisce focalizzarsi sulle cause che hanno portato al verificarsi dei problemi riscontrati. Questo, del resto è il segreto per costruire una macchina che risulti vincente sul lungo termine piuttosto che sul breve.

Il problema è stato definito. "Dobbiamo crescere ma dobbiamo farlo mantenendo il valore aggiunto che abbiamo sempre fornito ai nostri clienti. Se, parallelamente alla crescita, aumentano anche i difetti si verifica un grosso danno all'immagine aziendale".

In Toyota si cerca di dare la giusta importanza alla cultura. Hanno un modo di fare le cose che ha funzionato per moltissimo tempo ma che è entrato in crisi al momento di affrontare un'espansione globalizzata. La reazione del costruttore di auto più famoso al mondo è stata quella di costituire il Toyota Institute e di renderlo il veicolo ideale per trasmettere il messaggio aziendale a quanti dovranno portarlo negli angoli più remoti del mondo. Tutto questo, però, va fatto rispettando le culture locali ed è proprio quello che Toyota si è riproposta di continuare a fare.

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