ESSERE LEAN SIGNIFICA FARE LE COSE
VELOCEMENTE?

Non è una novità che oggi i clienti richiedano velocità, precisione e soluzioni personalizzate. La vera domanda è come fare essere per essere precisi e personalizzare un prodotto o un servizio quando il mercato ci fa fretta.

Iniziamo col dire che reagire rapidamente davanti a ciò che richiede il cliente non significa né lavorare più a lungo sfiancandosi con inutili straordinari (che rappresentano uno spreco di tempo e risorse e quindi non possono essere visti come un'ipotesi intelligente per velocizzare i nostri processi) né, tantomeno, cercare di velocizzare ciò che già si fa trascurando di essere accurati nel lavoro.
E' fondamentale, invece, imparare a riconoscere e a rimuovere ogni ostacolo o barriera che incontriamo sulla nostra strada e che ci impediscono di raggiungere le performance richieste dai clienti e liberarci di tutto quel peso superfluo (sprechi, cattivo utilizzo delle risorse, magazzini pieni di merce che forse non venderemo mai, ecc.) che appesantisce la nostra corsa rispetto a quella della concorrenza.

Questa è l'unica strada da percorrere perché vantarsi di andare piano visto che si costruisce qualcosa di unico oggi non ha più molto senso anche perché il nostro prodotto potrà certamente essere unico ma il processo utilizzato per realizzarlo di sicuro non lo è.
Il problema è che gni nostro processo, che ci piaccia o meno, spesso produce due cose che di sicuro non aumentano il valore aggiunto che forniamo ai nostri clienti:

• difetti
• ritardi

I ritardi, a loro volta, si producono in questo modo:

• tempistiche legate alla produzione di lotti molto grandi
• rilavorazioni di ciò che risulta difettoso
• ritardo nel prendere le decisioni

Potremmo tranquillamente abbattere questi ritardi (ad esempio mantenendo una grande intercambiabilità tra i diversi prodotti come fece Toyota che riuscì a ridurre i tempi di consegna ai suoi clienti di percentuali a due cifre) ma dobbiamo sapere fin dal principio che l'unico ritardo che non potremo ridurre sarà quello legato alla cultura della nostra azienda.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Se non credete che ridurre le tempistiche anche solo di un quarto vi possa portare vantaggi enormi, provate a concentrarvi per un attimo sulla famosa regola del 25-2-20 che afferma che per ogni riduzione del 25% del tempo di realizzazione di un prodotto (il 25% di tempo vi sembrerà moltissimo ma vi assicuriamo che è il tempo privo di valore aggiunto che associamo alla produzione di qualcosa è molto, molto di più) raddoppierà la vostra produttività e ridurrà i costi di ben il 20%.
Se ancora non siete persuasi, sappiate che esiste anche la regola del 3x2 che afferma che un'azienda che si dedichi con costanza alla riduzione dei tempi morti nella realizzazione di un prodotto crescerà tre volte di più di una che non lo fa e raddoppierà i margini di profitto.

Tutto questo, del resto, è abbastanza intuitivo da comprendere perché sappiamo che il cliente è disposto a pagare un po' di più per velocizzare la consgena.

La prima cosa da fare, dunque, è quella di smettere di produrre cose che non vi sono state richieste in maniera specifica dal cliente. Fare magazzino, infatti, è uno spreco come sappiamo bene. La vostra priorità deve diventare quella di produrre al ritmo delle richieste del mercato e non quella di tenere occupati i vostri uomini a produrre cose che probabilmente non venderete mai.

Il modo migliore di affrontare il lavoro quotidiano, dunque, è quello che gli americani chiamano "TRAF" e che deriva dalle iniziali delle parole:

• "Toss": gettare
• "Refer": riferire
• "Act": agire, lavorare
• "File": archiviare

Qualunque cosa, dunque, dovrà avere come azione conseguente quella di gettarla via (se non serve, se ricevete un'informazione per semplice conoscenza, ecc.), riferirla ad altri (se avee bisogno dell'ok di qualcuno per procedere, se è stato chiesto qualcosa a voi ma siete la persona sbagliata, ecc.), affrontarla lavorandoci su o archiviarla.

E' questa l'essenza della Lean manufacturing che ha dato origine al concetto di "one piece flow".
Le basi da cui partire sono:

• produrre sempre valore
• ricordare che il valore è definito dal cliente (è ciò per cui il cliente è disposto a pagare)
• il valore deve essere considerato esaminando tutto il sistema nel suo insieme (come unione di processi differenti) e non come valore aggiunto per un singolo dipartimento aziendale

Probabilmente fare uno sforzo del genere vi sembrerà inutile perché non risolverà i vostri problemi ma provate a pensare per un attimo a quanto tempo passate in attesa che accada qualcosa in grado di sbloccare un'attività che dovete compiere oppure alle volte in cui avete dovuto rifare un lavoro. L'obiettivo finale, se davvero volete iniziare a ragionare in termini lean è quello di creare un flusso di lavoro ininterrotto e continuo dove non ci siano sprechi, code e rallentamenti.

Il modo più efficace per iniziare a riprogettare il vostro lavoro in un'ottica lean è quello di mappare le attività così come avvengono oggi e analizzare ogni elemento del flusso per rilevare tutti i lavori privi di valore aggiunto. Riprogettate poi il flusso e standardizzatelo. Vedrete quali miglioramenti otterrete da subito!

PER SAPERNE DI PIU':