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Sono poche le aziende che raccolgono dati per essere certe di quali siano i fattori che migliorano le loro performance finanziarie. Ecco, invece, come si dovrebbe procedere

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(Prima parte)

Alcune ricerche fatte hanno mostrato chiaramente che produttività, qualità del servizio e - in ultima analisi - il profitto di un'organizzazione non sempre vanno di pari passo con la soddisfazione dei collaboratori e la loro fidelizzazione, come ci si attenderebbe - invece - dalla vasta letteratura in merito che sottolinea, giustamente, come dipendenti motivati siano più propensi a "coccolare" la clientela.

Ancora più sorprendente è stato il fatto che, in certi casi, si sia persino riscontrata una correlazione negativa tra la soddisfazione dei dipendenti e la produttività e l'aumento dei profitti.

Tutto da rifare, dunque? Anni e anni di studi da buttare via?
Non proprio. Semplicemente, quando si utilizza un modello per basare la propria strategia, occorre sottoporlo con regolarità a controlli e verifiche per testare se stia dando i risultati attesi. Le variabili, infatti, sono moltissime e, spesso, del tutto impreviste. Ecco perché i modelli sono importanti (ci danno un'idea di come procedere) ma possono non essere al cento per cento fedeli all'interno della nostra realtà di riferimento.

Questi esempi dovrebbero suggerire ai manager che, piuttosto che accettare ipotesi generali sui legami che esistono tra le singole prestazioni e un certo modo di gestire le organizzazioni, dovrebbero adottare un approccio analitico più rigoroso e più adatto a rappresentare reti complesse e a visualizzare ed esplorare le relazioni che esistono tra i vari aspetti delle performance.
E come si fa a procedere in questo modo? Si identificano gli indicatori chiave delle prestazioni (KPI) più adatti al proprio ambito, li si mantiene monitorati nel tempo per coglierne le diverse correlazioni e si costruiscono le mappe delle relazioni positive e di quelle negative.

Riconfigurando la mappa, i manager possono vedere i collegamenti tra le prestazioni da nuove e diverse prospettive, in base a un metodo che deve essere considerato a tutti gli effetti come sperimentale perché non esiste un'unica soluzione.
L'obiettivo sarà quello di diminuire la complessità, semplificando sempre più la mappa per poterla interpretare agevolmente e stimolare il dibattito relativo ai veri motori delle performance.

In questo modo si potrebbe capire, ad esempio, ciò che a prima vista risulta incomprensibile e, cioè, che là dove i dipendenti erano meno soddisfatti e fidelizzati, la produttività aumentava mentre con i dipendenti più sereni, diminuiva.
Tenendo solo questo modello in mente, non si riuscirebbe a dare una spiegazione logica ai dati ma, ampliando l'analisi ad altri fattori, si potrebbe vedere - ad esempio - che le organizzazioni più redditizie sono quelle che hanno una gamma di prodotti più ampia ma dove, essendo il mercato più competitivo, i lavoratori sono maggiormente stressati. Organizzazioni più piccole, con una gamma di prodotti minore ma meno competitive potrebbero, per assurdo, avere dipendenti più felici ma ottenere un fatturato minore.
Ed ecco spiegati risultati così in controdendenza rispetto ad anni e anni di studio della materia.

Certo che, se uno si limitasse ad applicare in maniera automatica i dati proposti, vedrebbe che dipendenti soddisfatti creano rendimenti finanziari peggiori mentre luoghi meno piacevoli di lavoro danno vita a performance economiche migliori. Da qui deriverebbe una mancata corrispondenza tra la gestione teorica e molte realtà aziendali e la convinzione che hanno certi imprenditori che con lo studio ci si faccia poco e occorra, invece, basarsi solamente sull'esperienza. Tali disallineamenti, inoltre, possono creare cinismo tra i dipendenti, minare la fiducia dei manager e ostacolare il miglioramento dei processi.

In realtà, i fattori andrebbero messi tutti sul tavolo e analizzati nei loro rapporti e interazioni.
Se sappiamo per certo, infatti, che nel lungo termine investire sulle persone porta a migliorare la stabilità del lavoro e a far crescere i ricavi, è anche vero che nel breve termine questi due fattori potrebbero non avere questa relazione positiva perché ne possono intervenire altri come, ad esempio, il costo legato alle persone che negli ambienti piccoli potrebbe non incidere in maniera così significativa sull'evoluzione dei profitti.

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Raccogliere i dati davvero utili e avere costantemente uno sguardo critico sulle loro interazioni, aiuta i manager a non essere accecati da ipotesi o modelli che potrebbero tardare a restituire i risultati attesi o non adattarsi per niente a una determinata realtà aziendale.
Le performance si migliorano solamente se si riesce a comprenderle nella loro complessità e sviluppando strategie sempre più intelligenti sulla base delle nuove conoscenze acquisite.

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La fidelizzazione del cliente
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