L'ECCELLENZA NEI PROCESSI AZIENDALI
(SECONDA PARTE)

(Prima parte)

Secondo la tecnica del Total Quality Management (TQM), il governo dei processi aziendali interni è considerato l'elemento primario e fondamentale della gestione della qualità in un'impresa. L'eccellenza di questi processi e, di conseguenza, la loro qualità sostanziale è, nel XXI secolo, di vitale importanza quanto l'eccellenza e la qualità dei processi relativi ai prodotti/servizi destinati al mercato (processi esterni).
La reingegnerizzazione dei processi aziendal sta diventando, in questi ultimi ann,i quello che la pianificazione strategica è stata per gli anni '70-'80.

La qualità deve essere ottenuta in primis sul piano dell'organizzazione dalla struttura aziendale e dai suoi processi. Soltanto successivamente l'organizzazione potrà agire sulle singole risorse umane, interne, dotandole di strumenti di misura e controllo e strategie operativo-manageriali per poter così prevenire ex ante errori e difetti.

Un basso livello di qualità si ripercuote negativamente sulla produttività aziendale: incidenza negativa sui ritmi della produzione da parte delle rilavorazioni, sprechi delle risorse, ispezioni frequenti, allontanamento progressivo dell'eccellenza. L'eccellenza è, quindi, il limite cui tende la qualità aziendale, considerando che la base tenda all'infinito.

Un'organizzazione sarà reputata eccellente allorquando sarà in grado di distinguersi, positivamente, dalle altre concorrenti per qualità ed efficienza, massimizzando, allo stesso tempo, le aspettative die clienti, valorizzando e motivando i propri dipendenti, coinvolgendo gli stakeholder e migliorando in generale il proprio ambiente, seguendo una logica di miglioramento continuo.

In più, se il processo gestionale viene progettato e attivato correttamente, un alto livello di qualità dovrebbe, generalmente, accompagnarsi ad un'alta produttività aziendale.
La politica della qualità crea un'immagine di affidabilità per l'organizzazione che la pratica e rende i clienti più fedeli.

I fattori che determinano il successo o l'insuccesso di un'azienda sono numerosi. Non esiste la soluzione migliore in assoluto, quasi una medicina che, una volta assunta, permette al malato di guarire. Nonostante l'inquietudine del mercato, alcuni fattori concorrono alla creazione dell'eccellenza, come ad esempio la perseveranza e la coerenza dell'organizzazione.

Ma come può essere definita l'eccellenza industriale? Proviamo a delineare brevemente, in alcuni punti, il concetto di eccellenza in un mercato competitivo:

• la produzione industriale world class non è statica, ma in costante evoluzione, movimento e innovazione
• la differenza tra uno stabilimento di alto livello e uno inferiore alla media, non sta nella tecnologia ma nel management e nelle risorse umane. La macchine svolgono il lavoro di routine, mentre le persone controllano e migliorano i processi
• la gestione della conoscenza significa gestione delle risorse: è necessario abilitare le persone a usare le informazioni e a prendere decisioni
• la fabbrica è il nodo centrale della supply chain: sta nel mezzo dei processi integrati e ha un ruolo centrale e proattivo. Ma il vecchio principio "la progettazione crea, il manufacturing produce e il marketing vende" è ormai obsoleto e anche la fabbrica non è più solo il luogo della produzione. le richieste sempre più articolate dei clienti rendono meno evidenti le differenze tra le funzioni
• gli stabilimenti e i manager migliori sono quelli che cambiano in continuazione. Anticipano la direzione del cambiamento nelle tecnologie, nei nuovi prodotti, nelle esigenze dei clienti e nelle strutture della supply chain
• lo stabilimento tende a decentralizzare la produzione in diverse unità, ognuna delle quali gestisce la propria supply chain. Di conseguenza, i processi modulari associati a prodotti modulari permettono una risposta rapida e flessibile alle specifiche richieste dei cleinti
• la modularità dei processi consente di attuare una differenziazione di produzione sulla base di specifiche esigenze dei clienti
• l'impatto di internet non è rivoluzionario ma costituisce un'evoluzione. E' uno strumento di rinforzo dei trend già esistenti (knowledge management, sistemi orientati al cliente)
• le tecnologie cambiano continuamente ma lo sviluppo delle persone e la qualità della gestione continueranno a rappresentare ciò che fa la differenza tra le organizzazioni world class e le altre

Le organizzazioni che tendono all'eccellenza hanno una duplice e interdipendente finalità: soddisfare i clienti e ridurre i costi della non qualità, il tutto aumentando la redditività e la posizione competitiva aziendale. In un contesto ambientale in cui nessun vantaggio competitivo è duraturo a lungo termine, il cambiamento diventa permanente ed accelerato (secondo i modelli delle aziende best in class) sono verificabili altissimi tassi di inefficienza e di spreco, la capacità di miglioramento continuo diviene la fonte di un vero vantaggio competitivo per un'organizzazione e l'adozione di modelli per l'eccellenza è considerata una condicio sine qua non per poter sopravvivere.
Un esempio di tali modelli è rappresentanto dai sistemi di gestione della qualità ISO 9001, dal modello EFQM e dal Six Sigma.

In generale i modellli per la qualità si occupano dell'individuazione delle criticità all'interno dell'organizzazione per spingere al miglioramento continuo dei processi. Anche se le finalità dei vari modelli sono analoghe il problema viene affrontato con strategie e strumenti differenti nei tre casi. L'approccio delle ISO 9001 è principalmente di tipo procedurale, si cerca di migliorare i processi in atto, creando delle procedure standardizzate per i vari processi aziendali craendo contestualmente anche dei metodi di verifica sulla reale aderenza dei processi alle procedure stabilite. Il riferimento culturale delle ISO 9001 si trova negli otto principi di gestione per la qualità, richiamati dalla norma ISO 9000.

L'approccio EFQM (European Fondation for Quality Management) si concentra, invece, sull'analisi dell'organizzazione con l'obiettivo di individuare quelle che sono le criticità più influenti e per stabilire le relazioni causa-effetto fra prestazioni dell'organizzazione e fattori che la possono influenzare.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

I vari aspetti aziendali sono infatti descritti da 5 macro aree che prendono il nome di fattori e da 4 indicatori che prendono il nome di risultati.
la logica di funzionamento continuo utilizzata prende il nome di RADAR, acronimo dall'inglese Result (/risultato); Approach (approccio), Deployment (diffusione), Assessment (valutazione), e, infine, Review (riesame).

Il Sei Sigma è invece più orientato a fornire degli strumenti metodologici e tecnici per portare avanti il miglioramento dei processi. Le fasi del Sei Sigma sono mirate all'individuazione dei fattori che determinano la criticità e alla loro soluzione.

PER SAPERNE DI PIU':