Sistema di gestione per la qualità e relativi processi: il punto 4.4 della ISO 9001

di Stefania Cordiani

Questo articolo è il quarto della serie dedicata al capitolo 4 della futura ISO 9001:2026. Dopo aver lavorato sul contesto, sulle parti interessate e sul campo di applicazione, è tempo di affrontare il punto che chiude il capitolo e che apre, in un certo senso, l'intero impianto operativo della norma. Vi anticipo subito una cosa che potrebbe sorprendervi: il 4.4 è, fra tutti i punti del capitolo 4, quello che cambia di meno nella nuova edizione. Praticamente nulla. E come vedremo fra poco, anche questo è un messaggio.

Partiamo dal professor Russell Ackoff che, nei suoi seminari, chiedeva di immaginare di voler costruire la migliore automobile del mondo e, con questo scopo bene in testa, di mandate un gruppo di ingegneri sul mercato con un compito preciso: comprare tutte le automobili in circolazione, smontarle e identificare per ciascun componente la marca che lo realizza meglio. Il miglior motore, ad esempio, sarebbe quello di Rolls-Royce, la trasmissione migliore è di Mercedes, l'impianto frenante più affidabile è BMW, i sedili più ergonomici sono di una casa giapponese e così via lungo l'intera distinta base. A questo punto, immaginate di incaricare gli ingegneri di assemblare insieme tutte le componenti migliori e di ottenere come risultato...NON la migliore automobile del mondo.

La ragione, ovviamente, è che le parti, prese da automobili diverse, non sono state progettate per stare insieme. Il motore è dimensionato per una certa trasmissione, la trasmissione per una certa massa, la massa per certi freni, e così via. Quello che fa di un'automobile un'automobile non sono i pezzi ma le relazioni fra i pezzi. Il sistema, in altre parole, non è la somma delle parti: è il prodotto delle loro interazioni.

Un sistema non è mai la somma delle sue parti, è il prodotto delle loro interazioni.

Russell L. Ackoff, dai suoi interventi pubblici (conferenza Systems-Based Improvement, Wharton Business School)

Tenetevi questa immagine nella testa mentre leggete il punto 4.4 della ISO 9001:2026, perché tutto quello che la norma vi sta chiedendo passa di lì. Quando la norma vi dice che dovete "stabilire, attuare, mantenere e migliorare in modo continuo un sistema di gestione per la qualità, compresi i processi necessari e le loro interazioni", non vi sta chiedendo di fotografare quello che già fate ma di pensare proprio come Ackoff, rifiutando l'idea che la qualità si ottenga ottimizzando reparti separati.

Eppure, se esaminate a campione una decina di sistemi di gestione certificati ISO 9001, scoprirete che la stragrande maggioranza delle organizzazioni fa esattamente il contrario: documenta gli organigrammi mascherandoli da mappe di processo e definisce procedure scollegate fra loro, riportando indicatori che misurano funzioni anziché flussi.

Cosa cambia con la ISO 9001:2026

La prima cosa che colpisce, leggendo il punto 4.4 della ISO 9001:2026 accanto a quello della ISO:2015 è la sostanziale sovrapposizione dei due testi. Le otto richieste dalla a) alla h) sono le stesse, la cornice sui "processi necessari e le loro interazioni" è invariata, i requisiti sulle informazioni documentate del 4.4.2 sono identici e anche le sfumature lessicali, come la sequenza "stabilire, attuare, mantenere e migliorare in modo continuo", sono rimaste intatte.

In un capitolo dove il punto 4.1 ha incassato l'inserimento esplicito del cambiamento climatico fra i fattori esterni, il punto 4.2 si è arricchito di una nota sulle aspettative legate al clima da parte delle parti interessate e il punto 4.3 ha visto un piccolo affinamento sulla formulazione della giustificazione, il punto 4.4 è rimasto fermo, molto probabilmente perché gli estensori della norma ha ritenuto che nella precedente edizione si fosse fatta la cosa giusta.

Se la norma non ci sta dicendo nulla di nuovo sul punto 4.4, c'è però ancora un problema su ciò che le organizzazioni capiscono di ciò che la norma dice, visto che, tra le non conformità più ricorrenti, abbiamo le interazioni assenti, gli indicatori scollegati, i responsabili di processo mancanti, la documentazione che fotografa funzioni anziché processi e tutto ciò che è legato al pre-pensiero sistemico.

Anatomia del requisito

Il punto 4.4 si compone di due sotto-paragrafi: il 4.4.1 che ne rappresenta la sostanza e il 4.4.2 che è la sua copertura documentale.

Il 4.4.1 si apre con una frase che vale la pena rileggere con calma.

L'organizzazione deve stabilire, attuare, mantenere e migliorare in modo continuo un sistema di gestione per la qualità, compresi i processi necessari e le loro interazioni, in conformità ai requisiti della presente norma internazionale.

ISO 9001:2026, punto 4.4.1

Sono quattro verbi in fila che non sono sinonimi: "stabilire" è l'atto fondativo, significa mettere in piedi qualcosa che prima non c'era; "attuare" vuol dire metterlo in funzione, fare sì che produca effetti; "mantenere" è l'equivalente di preservarne il funzionamento nel tempo, anche quando la novità è passata e l'entusiasmo è scemato; "migliorare", infine, è la fase in cui il sistema lavora su se stesso, diventando oggetto di riflessione e di trasformazione.

Subito dopo arriva l'inciso fondamentale: "compresi i processi necessari e le loro interazioni" che è la specificazione che inquadra tutto: il sistema di gestione per la qualità non è un'entità monolitica e astratta ma un insieme di processi. E un insieme di processi non è ancora un sistema: lo diventa quando aggiungete le interazioni, cioè quando l'output di un processo entra nell'input di un altro e questo gioco di passaggi crea il "tutto" che è più della somma delle parti.

Da qui in poi la norma elenca otto richieste operative, dalla a) alla h), che vi dicono cosa significa concretamente "determinare i processi necessari". Vale la pena vederle nel loro insieme prima di entrare nel dettaglio, perché ciascuna trova posto in una precisa fase del ciclo PDCA, l'impalcatura che la norma assume come proprio metodo di gestione.

Le otto richieste del punto 4.4.1 mappate sul ciclo PDCA. Schema indicativo: alcune richieste, in particolare la c) e le f)-g), operano a cavallo di più fasi del ciclo.

Osservate un dettaglio lessicale che pochi notano: dalla a) alla d) il verbo dominante è "determinare" che ha una sfumatura precisa, quasi giuridica: significa identificare con un atto deciso, prendere una posizione netta su qualcosa. La norma non vi sta chiedendo di lasciar emergere i processi dalla pratica ma di prenderli per il colletto e dire: questi sono i miei processi, questi gli input, questi gli output, queste le interazioni. È un atto di volontà e ci torno più avanti perché è uno dei punti più sottovalutati.

Il 4.4.2 chiude il punto con un requisito sulle informazioni documentate che, anche qui, andrebbe letta con calma: l'organizzazione deve, nella misura necessaria, mantenere informazioni documentate per supportare il funzionamento dei propri processi e conservare informazioni documentate affinché si possa avere fiducia nel fatto che i processi sono condotti come pianificato. Due verbi diversi, "mantenere" e "conservare" e due funzioni diverse. Su questa distinzione torno nell'ultima sezione dell'articolo.

Il processo non è la procedura

Se dovessi indicare l'errore più frequente che incontro nei sistemi di gestione, è la confusione fra processo e procedura. Per molti dei manager le due parole sono del tutto intercambiabili: si parla di "procedure di vendita" e di "processo di vendita" come se fossero la stessa cosa. Eppure si tratta di due categorie diverse: un processo è una sequenza di attività correlate che trasforma gli input in output. È un'entità fatta di persone che fanno cose, di tempi che scorrono, di materiali che si muovono, di informazioni che cambiano forma. Una procedura, invece, è un documento: è la descrizione, più o meno fedele di come quel processo dovrebbe svolgersi.

La procedura sta al processo come la mappa sta al territorio: documentare un processo non significa averlo e descrivere come si fa la vendita non significa che la vendita avvenga come descritto.

Il problema è che molti sistemi di gestione confondono i due piani e quando l'auditor chiede di mostrare i processi, si esibisce il manuale delle procedure. Si sta usando, in sostanza, una categoria di pensiero, la procedura, che è un documento, per parlare di un'altra categoria, il processo, che è un fenomeno organizzativo, un po' come se confondessimo il menu con il pasto: posso descrivervi a parole tutti i cibi riportati sulla lista ma voi non avrete mangiato.

Edgar Morin, scomparso proprio nei giorni scorsi, ha lavorato a lungo su questo punto: la conoscenza che riduce il reale al suo schema, scriveva, è una conoscenza monca. Questa, ovviamente, non è una critica al documentare perché documentare serve ma è una critica al confondere i due piani. Quando il punto 4.4 vi chiede di "determinare i processi necessari", non vi sta chiedendo procedure ma di pensare a quali sono i flussi reali di lavoro che producono valore nell'organizzazione, a come si concatenano, a dove cominciano e dove finiscono e a chi ne risponde. La procedura, semmai, verrà dopo, come supporto, dove serve e nella misura in cui serve.

Le interazioni sono il cuore del sistema

Torniamo all'esempio di Ackoff con cui abbiamo aperto: la migliore automobile del mondo non è la somma dei migliori componenti ma il prodotto delle loro interazioni. Ludwig von Bertalanffy, padre della teoria generale dei sistemi, aveva chiamato questa proprietà "emergenza" (General System Theory, 1968). Un sistema possiede proprietà che nessuna delle sue parti possiede singolarmente: l'automobile può spostarsi in avanti, ma il motore da solo non cammina, così come le ruote da sole. Lo spostarsi in avanti emerge dall'interazione delle parti. Allo stesso modo, un sistema di gestione per la qualità produce qualità: ma nessun singolo processo "fa" qualità perché la qualità emerge dal modo in cui i processi si rapportano fra loro.

Per questo motivo, l'inciso "e le loro interazioni" è la parola più importante dell'intero punto: se i processi sono i mattoni, le interazioni sono il cemento. Senza cemento avrete solo una pila di mattoni e molti dei sistemi di gestione che ho visto hanno una buona pila di mattoni e quasi nessun cemento perché le interazioni sono assenti o ridotte a frecce su una slide.

Il fatto è che le interazioni sono molto più difficili da mappare delle attività interne ai processi: un processo lo si capisce osservandolo perché si vede chi fa che cosa, in che ordine, con quali strumenti, ecc. Un'interazione, invece, vive nello spazio fra due processi, tra le persone che si parlano o non si parlano e tra i dati che passano o che si perdono, dove le decisioni di uno diventano vincoli per l'altro o vengono ignorate.

Per inquadrare le interazioni con un livello di precisione che funzioni, esiste uno strumento elementare ma straordinariamente potente: la matrice delle interazioni: se si mettono tutti i processi in riga e in colonna e si barrano i punti di incontro perché un processo non interagisce con se stesso, in ogni cella s può indicare cosa viene scambiato fra il processo della riga e quello della colonna.

Quando questo lavoro è finito, bisogna concentrarsi sulle celle vuote. Per un approfondimento operativo sulla costruzione della matrice rimando all'articolo Input e output dei processi qualità: guida pratica secondo la ISO 9001, dove trovate anche un template scaricabile. Segnalo anche l'articolo che parla dello schema dei processi come rappresentazione gerarchica e relazionale (schema dei processi del sistema qualità: guida operativa ISO 9001) e propone cinque approcci di rappresentazione fra cui scegliere a seconda del livello di dettaglio.

"Determinare i processi necessari" è un atto strategico

Adesso voglio insistere su quella parola, "determinare" che ho già evidenziato prima. Le organizzazioni che prendono sul serio la richiesta della norma tengono nelle loro mappe solo i processi che servono davvero al sistema e questa selezione è già una decisione di gestione.

Henry Mintzberg, nella sua opera classica The Structuring of Organizations (1979), aveva sostenuto che la struttura segue la strategia ma la struttura è anche strategia. Decidere quali processi fanno parte del vostro sistema è una scelta strategica, perché definisce cosa l'organizzazione si impegna a saper fare e cosa lascia fuori. È una decisione del tutto analoga a quella che si fa nel punto 4.3 quando si determina il campo di applicazione, ma calata sul piano operativo: non più cosa rientra nei nostri confini, ma quali catene di valore portiamo dentro al nostro sistema di gestione.

In organizzazioni complesse, la determinazione dei processi necessari ha spesso una dimensione di make-or-buy: alcune attività vengono mantenute internamente come processi gestiti dal sistema, altre vengono affidate all'esterno e diventano oggetto del punto 8.4, il controllo dei processi, prodotti e servizi forniti dall'esterno. La scelta non è neutra: mantenere un processo all'interno significa assumersene responsabilità, controllo, governance, indicatori; affidarlo all'esterno significa cambiare il tipo di controllo, ma non rinunciare al risultato. Il 4.4 vi chiede di essere chiari su questa scelta, perché solo così potete dichiarare con onestà quali processi sono i vostri.

C'è anche una dimensione di livello. Quando determinate i processi necessari, dovete decidere con quale granularità rappresentarli. Un'organizzazione di trenta persone può avere quindici processi principali, e può funzionare ma un'azienda di tremila persone non può fare la stessa cosa, perché le servirà una stratificazione: macroprocessi, processi, sotto-processi, attività.

Il punto h) e il miglioramento dei processi

Se torniamo all'elenco delle otto richieste, l'ultima è "migliorare i processi e il sistema di gestione per la qualità" che sembra quasi una formula di rito (e infatti molti sistemi la trattano come tale) ma è un errore.

Il punto h) è quello in cui la norma vi sta dicendo che il sistema deve essere capace di lavorare su se stesso: non basta determinare i processi, attribuirne le responsabilità e misurarne le prestazioni perché bisogna che, dal lavoro su tutto questo, esca qualcosa di nuovo. Bisogna che il sistema impari.

Concretamente, il miglioramento dei processi che la norma vi sta chiedendo ha tre direzioni. La prima è quella incrementale: rendere ciascun processo, nel tempo, più efficiente, più affidabile, più economico, ecc. La seconda è quella di sistema: migliorare le interazioni fra processi, ridurre gli attriti, eliminare i passaggi inutili. La terza, più radicale, è quella della trasformazione: cambiare i processi quando il contesto cambia, dismettere processi che non servono più, introdurne di nuovi quando il modello di business si evolve.

La norma, qui, è volutamente generica e non vi prescrive un metodo. Si limita a dirvi che dovete farlo, e basta ma la responsabilità del come è vostra.

Mantenere e conservare

Chiudo le sezioni tematiche con quella che forse è la sfumatura lessicale più importante del 4.4.2: la norma usa due verbi distinti per parlare di informazioni documentate: "mantenere" e "conservare".

Mantenere informazioni documentate significa tenerle vive, aggiornate, disponibili per l'uso quotidiano. Sono i documenti che servono a far funzionare i processi: procedure operative, istruzioni di lavoro, moduli, schemi di processo, mappature, matrici delle interazioni. Vivono nel presente del sistema, e accompagnano le persone che lavorano. L'Appendice A.6 della 2015 lo dice esplicitamente: "mantenere informazioni documentate" sostituisce la vecchia categoria delle "procedure documentate" della 2008.

Conservare informazioni documentate significa, invece, tenerle come evidenza di qualcosa che è accaduto. Sono i documenti che servono a ricostruire, a posteriori, che i processi sono stati condotti come previsto: registrazioni, verbali, rapporti, log di sistema. Vivono nel passato del sistema, e servono a chi controllerà che le cose siano andate come dovevano. Anche qui l'Appendice A.6 della 2015 è netta: "conservare informazioni documentate" sostituisce la vecchia categoria delle "registrazioni" della 2008.

Quanto alla quantità di documentazione, la formula "nella misura necessaria" del 4.4.2 vi lascia esplicitamente la libertà di calibrare. Non c'è un'esigenza minima prescritta, salvo quanto specificato in altri punti della norma. La regola implicita è: documentare quanto basta perché il processo funzioni e perché si possa avere fiducia che funzioni.

Spunti operativi

Adesso provo a tradurre tutto quello che ho detto in un piccolo manuale di azioni: quattro cose da fare, o da rifare, sul vostro sistema, ispirate al pensiero sistemico e calibrate sulle non conformità ricorrenti del 4.4.

Sui responsabili di processo abbiamo già scritto molto su QualitiAmo: l'articolo Il proprietario del processo o process owner e quello successivo sulle competenze dei process owner coprono il tema nei suoi aspetti più operativi. Sugli indicatori, invece, abbiamo costruito una raccolta pratica nell'articolo Alcuni esempi di indicatori ISO 9001, che potete usare come spunto.

Evoluzione storica: dalla versione del 2015 a quella del 2026, passando per il la ISO 9004 e i future concepts

Nella ISO 9001:2015, il punto 4.4.1 stabiliva che l'organizzazione dovesse definire i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità, determinando i criteri, le risorse, le responsabilità, i rischi e le opportunità, e valutandone l'efficacia.

Questo punto richiedeva un approccio per processi e un pensiero basato sul rischio già nell'edizione del 2015. Sebbene fosse un requisito proattivo perché richiede l'identificazione e la gestione dei processi e dei rischi associati, il suo focus era principalmente sulla definizione dei processi, sulla loro implementazione e sul loro miglioramento per garantire la conformità e l'efficacia del sistema.

L'approccio alla gestione dei processi della ISO 9004:2018 è, ovviamente, nettamente superiore in termini di profondità, approccio strategico e proattività. La ISO 9004 considera i processi come le attività connesse all'interno di una rete, attraverso le quali l'organizzazione eroga valore. Mentre la ISO 9001:2015 richiede la determinazione delle interazioni, la ISO 9004 enfatizza che i risultati consistenti e prevedibili si ottengono più efficacemente ed efficientemente quando la rete di processi funziona come un sistema coerente adottando la definizione delle interdipendenze tra i processi, i vincoli e le risorse condivise.
La determinazione dei processi e delle loro interazioni deve essere in accordo con le politiche, la strategia e gli obiettivi dell'organizzazione. L'obiettivo è ottimizzare l'equilibrio tra i diversi scopi e obiettivi specifici dei processi, allineandoli agli obiettivi generali dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che tutti i suoi processi, inclusi quelli forniti dall'esterno, siano gestiti proattivamente per garantirne l'efficacia e l'efficienza. La gestione dei processi è integrata con l'implementazione delle politiche e della strategia dell'organizzazione.
La ISO 9004 introduce una dimensione di proattività e di miglioramento avanzato non presenti nella 9001:2015: la gestione dei processi (8.2.1) deve includere attività manageriali come il monitoraggio, la misurazione, l'analisi, il riesame, il miglioramento, l'apprendimento e l'innovazione. Si tratta di un salto di qualità perché il miglioramento si trasforma da una serie di azioni correttive e preventive a un processo strutturato di apprendimento e innovazione.
L'obiettivo non è solo raggiungere i risultati attesi (come nella 9001) ma ottenere un livello di performance più elevato che superi quello delle organizzazioni medie nel settore. Nella gestione dei processi, la ISO 9004 richiede la valutazione di rischi specifici, inclusi i fattori umani (es. carenza di conoscenza e competenze, errori umani), l'inadeguatezza delle attrezzature, gli errori di progettazione e le variazioni incontrollate nell'ambiente.

Il "future concept" relativo all'Integrazione è direttamente collegato al paragrafo 4.4.1 (b) (sequenza e interazione dei processi). Un sistema qualità deve allinearsi o integrarsi con altri sistemi (es. ISO 14001, ISO 45001) per ottenere una visione globale dell'organizzazione, ottimizzare le risorse e ridurre la duplicazione dei processi. L'obiettivo di un sistema integrato è fornire una chiara rappresentazione di come i diversi sistemi interagiscono e impattano sul lavoro quotidiano.
Il concetto futuro di gestione della conoscenza è un elemento essenziale per il successo sostenibile perché permette l'identificazione, l'acquisizione, l'analisi e la protezione delle conoscenze e tutto questo impatta direttamente sui paragrafi 4.4.1 (d) e (h), assicurando che le risorse (conoscenza) siano disponibili e che il miglioramento sia guidato da ciò che è stato appreso.
Abbiamo poi il future concept relativo alla gestione del cambiamento che rafforza i punti 4.4.1 (g) e 6.3. Il cambiamento deve essere gestito in modo organico e continuo, non solo pianificato, per rispondere al ritmo rapido di evoluzione dei prodotti, processi, organizzazioni e progetti. Una gestione ben definita del cambiamento aiuta a mitigare l'impatto dei cambiamenti pianificati e non pianificati.
Infine, abbiamo il concetto futuro relativo agli aspetti legati alle persone. I processi dipendono da persone impegnate e coinvolte e l'efficacia dei processi viene massimizzata quando si sfruttano positivamente la diversità e le competenze delle persone a tutti i livelli.

Il testo del punto 4.4.1 della ISO 9001:2026 mantiene la sua funzione originaria: l'organizzazione deve stabilire, attuare, mantenere e migliorare continuamente un SGQ, inclusi i processi necessari e le loro interazioni, in conformità ai requisiti della norma. Sebbene il linguaggio prescrittivo di 4.4.1 sia stabile, però, la profondità strategica e la proattività sono state significativamente incrementate perché i processi del 4.4.1 (in particolare il punto (f) affrontare i rischi e le opportunità come determinati in conformità ai requisiti di 6.1) devono ora integrare nuovi concetti strategici e proattivi resi obbligatori nelle clausole a monte: adozione del pensiero basato sulle opportunità, inclusione della sostenibilità strategica e integrazione della cultura della qualità e dell'etica.
I concetti che non sono stati adottati come requisiti cogenti all'interno del testo del 4.4.1 sono quelli che caratterizzano la guida per il successo durevole e la maturità: la ISO 9001:2026 non richiede esplicitamente la valutazione del livello di maturità dei processi, non si concentra sul coinvolgimento delle persone ma solo sulla competenza e sulla consapevolezza.

Nella ISO 9001:2015, il punto 4.4.2 stabiliva i requisiti per le informazioni documentate necessarie per il funzionamento efficace del SGQ, in relazione ai suoi processi (4.4.1). In termini funzionali, l'organizzazione era tenuta, nella misura necessaria a mantenere informazioni documentate per supportare il funzionamento dei propri processi (documenti come procedure, istruzioni, manuali, ecc.) e conservare queste informazioni documentate come evidenza che i processi sono condotti come pianificato (registrazioni/evidenze).
Questo punto aveva un approccio essenzialmente prescrittivo, volto a garantire la riproducibilità e la verificabilità dei processi stabiliti dal SGQ (4.4.1) in ottica di conformità.

La linea guida ISO 9004:2018 eleva la documentazione dei processi (l'oggetto del 4.4.2) da un requisito di base a un asset strategico. Sebbene la ISO 9004 non si occupi direttamente di requisiti di documentazione (come fa la 9001), essa ne amplia la profondità e il valore che la documentazione deve incarnare. I processi devono essere gestiti proattivamente per essere efficaci ed efficienti e questo implica che la documentazione che supporta il loro funzionamento e le evidenze della loro esecuzione non debbano solo dimostrare la conformità, ma anche l'allineamento con la strategia a lungo termine dell'organizzazione.
La ISO 9004 riconosce che la conoscenza organizzativa è un asset intellettuale. Deve essere gestita per supportare le esigenze a breve e lungo termine. Questo concetto è fondamentale, poiché le "informazioni documentate" (4.4.2) sono il veicolo per identificare, acquisire, analizzare, mantenere e proteggere tale conoscenza. Infine, il sistema qualità, e quindi la documentazione dei suoi processi, deve considerare un contesto più ampio che includa la responsabilità sociale, i fattori ambientali e quelli culturali. La documentazione di processo dovrebbe supportare la gestione efficace ed efficiente delle risorse, comprese le risorse naturali.

Il concetto futuro di gestione della conoscenza sottolinea l'importanza di contrastare la perdita di conoscenza e di utilizzare la conoscenza per prendere decisioni più consapevoli. Questo potenzia il requisito di conservare evidenze che catturino l'esperienza e l'apprendimento.
Il future concept relativo alle tecnologie emergenti sottolinea l'impatto di tecnologie come l'AI e la blockchain sulla raccolta, la gestione e la protezione dei dati (evidenze) che aumenta la criticità di come le informazioni documentate sono create, mantenute e protette.

Arrivando alla ISO 9001:2026, come abbiamo visto, le modifiche più significative in termini di proattività e profondità strategica non risiedono in una trasformazione radicale del 4.4.2, ma nell'integrazione di concetti strategici cruciali all'interno della definizione del contesto (4.1) che a sua volta determina il campo di applicazione (4.3). Il punto 4.4.2 letteralmente non presenta differenze sostanziali rispetto al 2015, mantenendo l'esigenza base di documentazione per operare e dimostrare la conformità. Le vere differenze che dimostrano l'adozione di una prospettiva più proattiva e strategica si trovano nelle clausole a monte, che definiscono il campo di applicazione del SGQ e la sua gestione: l'inclusione del cambiamento climatico, il focus su cultura ed etica e la gestione proattiva dei rischi e delle opportunità (6.1).

Lacune aperte

Vale la pena nominare anche le lacune che, a mio giudizio, restano in questo punto perché sono quelle aree dove un sistema di gestione maturo può lavorare oltre il requisito.

La prima lacuna riguarda la governance delle interazioni nelle organizzazioni complesse. Il 4.4 vi chiede di determinare sequenza e interazione dei processi, ma non vi dice molto su come gestire le interazioni quando sono molte, complesse, dinamiche, ecc. In una piccola impresa con quindici processi e duecento interazioni, una matrice ben fatta basta ma in un gruppo industriale con sessanta processi e migliaia di interazioni, la matrice diventa illeggibile e servono strumenti più sofisticati: modelli di simulazione, value stream mapping, architetture enterprise. Su questo la norma non si pronuncia e ogni organizzazione deve trovare il proprio modo.

La seconda lacuna riguarda il livello di granularità. La norma non vi dice quanti processi dovreste avere, né a che livello di dettaglio rappresentarli. Lascia la decisione a voi, il che è una libertà preziosa ma può anche far sentire le organizzazioni un po' spiazzate. Le best practice di settore aiutano (l'automotive ha le sue, così come il farmaceutico e i servizi finanziari) ma non c'è una guida ISO di riferimento. Forse, in una futura edizione, una specifica tecnica ad hoc potrebbe colmare questo vuoto.

La terza lacuna, più sottile, riguarda la distinzione fra processi operativi e processi di supporto, o fra processi di valore e processi di governance. Il risultato è che molti sistemi mettono tutto sullo stesso piano: il processo di vendita, il processo di formazione del personale, il processo di riesame dia direzione finiscono spesso descritti con la stessa intensità documentale. È un appiattimento che non riflette la realtà strategica dell'organizzazione, dove i processi operativi meritano molta più attenzione di quelli di supporto, e dove i processi di gestione hanno una natura ricorsiva che andrebbe trattata in modo diverso.

La quarta lacuna, infine, è la più filosofica. La norma parla di processi come entità definite, con inizio, fine, input, output, responsabili. È un modello che funziona benissimo per i processi industriali classici che sono lineari e sequenziali ma oggi, sempre di più, le organizzazioni lavorano con processi a rete, auto-organizzati, che emergono dal basso e non sono governati dall'alto: team agili, progetti complessi, ecc. Con queste forme di attività, il modello lineare del punto 4.4 fa fatica e la norma, qui, è figlia del Novecento.

PER SAPERNE DI PIÙ:

L'approccio per processi nella ISO 9001 Processi e ISO 9001: la guida completa Processi e procedure: qual è la differenza? Schema dei processi del sistema qualità: guida operativa ISO 9001 Input e output dei processi qualità secondo la ISO 9001 Tutti gli articoli sulla ISO 9001