Quando gli obiettivi arrivano a destinazione già morti - ISO 9001 punto 6.2
Perché gli obiettivi per la qualità restano sulla carta e come l'hoshin kanri risolve il problema del deployment. Guida pratica al punto 6.2 della ISO 9001:2015 con X-matrix, catchball e template scaricabili
Il telefono senza fili
Da bambini giocavamo al telefono senza fili: una frase partiva da una bocca e arrivava all'orecchio di un'altra persona, arrivando all'ultimo della fila irriconoscibile. "Il gatto mangia il topo" diventava "Il piatto spacca il dopo" e giù a ridere.
Nelle organizzazioni succede qualcosa di molto simile, solo che nessuno ride. L'obiettivo strategico "aumentare la soddisfazione del cliente del 15%" parte dalla Direzione e arriva al Responsabile qualità come "ridurre i reclami", al capoturno come "meno problemi" e all'operatore in produzione come...silenzio perché a lui nessuno ha detto niente.
E poi ci stupiamo che la strategia resti sulla carta.
Secondo le ricerche di Robert S. Kaplan e David P. Norton, i creatori della balanced scorecard, solo il 5% dei dipendenti di un'organizzazione media conosce la strategia della propria azienda. Cinque su cento, eppure il 100% di loro contribuisce ogni giorno, con ogni decisione e ogni gesto a realizzarla o a sabotarla. Questa forbice, tra chi definisce gli obiettivi e chi li rende reali, è il punto cieco più pericoloso di qualsiasi sistema di gestione per la qualità. Il punto 6.2 non chiede semplicemente di "stabilire obiettivi per la qualità." Chiede di stabilirli per le "pertinenti funzioni, livelli e processi", con piani che specifichino cosa fare, chi lo farà, con quali risorse ed entro quando. In altre parole, chiede di far arrivare la strategia fino all'ultimo livello che conta.
Cosa chiede davvero il punto 6.2 (e cosa manca nella pratica)
Apriamo la norma: il punto 6.2.1 richiede obiettivi coerenti con la politica per la qualità, misurabili, aggiornati, comunicati e, qui viene il bello, stabiliti per le "pertinenti funzioni, livelli e processi." Il punto 6.2.2, una novità significativa rispetto alla versione del 2008, aggiunge un requisito di pianificazione esplicita: cosa sarà fatto, con quali risorse, chi è responsabile, entro quando e come si valuteranno i risultati.
Esempio di distribuzione degli obiettivi efficace
Se l'obiettivo aziendale è spedire gli ordini entro tre giorni lavorativi, un deployment efficace potrebbe essere ils eguente: il servizio clienti trasmette i dettagli dell'ordine entro quattro ore, il magazzino prepara e imballa tutto entro un giorno lavorativo, la spedizione programma il ritiro entro un giorno lavorativo. Un singolo obiettivo di livello superiore che si traduce in target coerenti e misurabili attraverso le diverse funzioni.
Nella pratica, la maggior parte delle organizzazioni non si avvicina nemmeno a questo livello di allineamento: obiettivi vaghi e non misurabili ("migliorare la qualità"), nessun collegamento con la politica per la qualità, nessuna declinazione oltre il livello medio, assenza degli elementi di pianificazione richiesti dal punto 6.2.2. E quando gli auditor intervistano il personale operativo sulla consapevolezza degli obiettivi, il silenzio che ottengono genera rilievi per quanto riguarda i punti 6.2.1(f) e 7.3.
Le non conformità più comuni sul punto 6.2
Obiettivi non misurabili, nessun collegamento con la politica per la qualità, mancata declinazione degli obiettivi oltre il livello corporate, nessuna evidenza di monitoraggio e assenza degli elementi di pianificazione richiesti dal punto 6.2.2 (cosa, chi, risorse, quando, come valutare).
La parola chiave della norma, però, è "pertinenti". Come ha sottolineato il dottor Nigel Croft, che presiedette l'ISO/TC 176/SC 2 durante la revisione del 2015, la norma è "fortemente basata sulla performance, con un focus su cosa deve essere raggiunto, non su come raggiungerlo" Non è un invito all'approssimazione ma un invito a pensare.
Perché il deployment degli obiettivi è così difficile: la psicologia che nessuno considera
C'è un concetto che spiega perfettamente cosa succede quando gli obiettivi vengono calati dall'alto senza dialogo: l'eterogenesi dei fini. Coniato da Wilhelm Wundt e ripreso dal sociologo Raymond Boudon, descrive il fenomeno per cui le azioni umane producono sistematicamente effetti opposti a quelli desiderati, esattamente la dinamica di un "cascading" mal fatto.
Anziché dispensare gli obiettivi come un "trattamenti da banco benigni per la motivazione", i manager dovrebbero trattarli come "farmaci soggetti a prescrizione che richiedono un dosaggio attento, considerazione degli effetti collaterali dannosi e una stretta supervisione"
Lisa Ordóñez et al., "Goals gone wild"
Tra gli effetti collaterali documentati dalla ricerca: un'attenzione ristretta che trascura tutto ciò che l'obiettivo non misura, un aumento dei comportamenti non etici, l'inibizione dell'apprendimento e una corrosione della cultura dell'organizzazione.
Quando una misura diventa un obiettivo, cessa di essere una buona misura.
Charles Goodhart, legge di Goodhart (1975)
Chiunque abbia lavorato in un'organizzazione dove i KPI vengono "aggiustati" per far tornare i numeri sa esattamente di cosa stiamo parlando. È quello che i professionisti chiamano "effetto anguria": indicatori verdi fuori, ma rossi dentro.
Peter Scholtes, allievo di Deming, mise il dito nella piaga: "il 95% della performance di un'organizzazione è attribuibile al sistema, (processi, tecnologia, attrezzature, materiali, ambiente), e il 5% è attribuibile alle persone" Fissare target ambiziosi senza migliorare il sistema che deve produrre i risultati non è gestione ma buona volontà.
L'hoshin kanri: una bussola, non una catena di comando
Esiste un metodo nato specificamente per risolvere questo problema, eppure la stragrande maggioranza delle organizzazioni certificate ISO 9001 non lo conosce o non lo applica. Si chiama hoshin kanri (方針管理) e il suo nome contiene già la sua filosofia: 方針 significa letteralmente "ago della bussola", la direzione strategica, mentre 管理 significa "gestione". Gestire la direzione, quindi, non imporre ordini.
Hoshin kanri in una frase
Un sistema di pianificazione strategica che allinea gli obiettivi dell'organizzazione (massimo 3-5) con le azioni a ogni livello, attraverso un dialogo bidirezionale chiamato "catchball".
L'hoshin kanri nacque in Giappone tra il 1960 e il 1965, dalla convergenza tra i metodi statistici di Deming e il management by objectives di Drucker. Bridgestone coniò formalmente il termine nel 1964 ma furono Toyota, Komatsu e Nippon Denso a sviluppare gli approcci più sofisticati. Toyota in particolare scoprì rapidamente che fissare obiettivi dall'alto non bastava: serviva qualcosa di diverso, un sistema che combinasse la direzione strategica con il ciclo PDCA a ogni livello dell'organizzazione.
La distinzione fondamentale dell'hoshin kanri è tra il miglioramento continuo delle attività quotidiane e i pochi obiettivi strategici (tre, al massimo cinque) che cambieranno la posizione competitiva dell'organizzazione nell'arco di tre-cinque anni. Questo modo di ragionare è l'opposto delle interminabili liste di obiettivi che affliggono la maggior parte dei sistemi qualità. Il Wall Street Journal osservò che la metodologia "sostiene che tutti i lavoratori dovrebbero comprendere la strategia dell'azienda e come il loro ruolo possa contribuirvi".
L'ingrediente che manca a tutti i tentativi falliti di calare gli obiettivi dall'alto
Se l'hoshin kanri è la bussola, il catchball è il meccanismo che la fa funzionare perché la conoscenza non si trasmette dall'alto ma si estrae attraverso il dialogo.
Il nome viene dal gioco infantile del lancio della palla: la direzione definisce la direzione strategica e "lancia" gli obiettivi al livello successivo. I manager intermedi li "catturano", ne valutano la fattibilità, identificano gli ostacoli, propongono i mezzi per raggiungerli e stimano le risorse necessarie. Poi "rilanciano" verso il basso gli obiettivi affinati.
Il principio strutturale è che, a ogni livello, i "fini" del livello superiore diventano il punto di partenza per determinare i "mezzi" al livello corrente e questi mezzi diventano i "fini" per il livello inferiore. Ecco un esempio concreto di come funziona:
Notate cosa succede: dalla quota di mercato siamo arrivati fino al carrello degli stampi. Il direttore commerciale non sa cosa sia lo SMED e l'operatore non sa che il 60% dei clienti se ne va per i tempi di consegna ma insieme, lanciandosi la palla, costruiscono un filo logico che collega la strategia all'azione quotidiana perché ogni livello aggiunge il sapere che solo lui possiede.
La matrice-X e la scheda obiettivi a cascata: gli strumenti operativi
La matrice-X è lo strumento che rende il trasferimento degli obiettivi verso i diversi livelli aziendali visibile su una singola pagina. Sviluppata da Thomas Jackson nel suo Hoshin kanri for the lean enterprise (vincitore dello Shingo Prize nel 2006), divide il foglio in quattro quadranti collegati da una grande X: a sud gli obiettivi strategici a tre-cinque anni, a ovest gli obiettivi annuali, a nord le priorità e iniziative di miglioramento e a est gli indicatori. I punti di correlazione a ogni intersezione mostrano quanto ciascuna iniziativa contribuisca a ciascun obiettivo. La forza di questa matrice è che costringe a prendere decisioni difficili su cosa non perseguire e, in un mondo dove la lista degli obiettivi è sempre troppo lunga, questa è forse la funzione più preziosa.
| Quadrante | Contenuto |
|---|---|
| Sud | Obiettivi strategici a 3-5 anni |
| Ovest | Obiettivi annuali |
| Nord | Priorità e iniziative di miglioramento |
| Est | KPI di monitoraggio |
Per chi non è pronto per la X-matrix completa, la scheda obiettivi a cascata offre un punto di partenza più accessibile: un formato strutturato che collega ogni obiettivo operativo al corrispondente obiettivo strategico, specificando responsabile, risorse, scadenze e indicatori — esattamente ciò che il punto 6.2.2 richiede.
Vi lasciamo i due template da scaricare:
Da dove cominciare
Non serve stravolgere il sistema di gestione per iniziare, bastano cinque passi.
I cinque passi per iniziare questa settimana
- Scegliete un solo obiettivo strategico, il più importante, e provate a declinarlo su due livelli con un catchball reale, non con una mail dall'alto. Chiamate le persone, chiedete: "cosa vi serve per raggiungere questo risultato? Cosa vi ostacola?" Annotate le risposte.
- Usate la matrice su un semplice foglio A3 per quell'unico obiettivo: collegate visivamente la direzione strategica, le azioni annuali, le iniziative operative e gli indicatori.
- Fissate una revisione mensile con le persone coinvolte nei primi due livelli. Breve, operativa, focalizzata: siamo sulla strada buona? Cosa ci blocca?
- Misurate il processo, non solo il risultato. Se l'obiettivo è ridurre i tempi di consegna, non limitate il KPI ai giorni di consegna: misurate anche i tempi intermedi che compongono quel risultato.
- Condividete i risultati, buoni o cattivi che siano, con tutti i livelli coinvolti. La trasparenza crea allineamento.
Un obiettivo numerico senza un metodo è un'assurdità.
W. Edwards Deming
La ricetta della nonna
Mia nonna faceva una torta di mele straordinaria. Un giorno le chiesi la ricetta e lei me la dettò: farina, burro, zucchero, mele, cannella. Dosi precise, tempi di cottura esatti. Tornai a casa, seguii tutto alla lettera ma venne fuori una cosa che era commestibile ma certo non assomigliava nemmeno lontanamente alla sua torta.
Tornai da lei. "Nonna, ho seguito tutto... perché non è venuta uguale alla tua?"
Mi guardò e disse: "Perché non ti ho detto che la farina va setacciata due volte, che il burro deve essere freddo di frigo e che le mele vanno tagliate in un certo modo, affinché rilascino la giusta quantità di succo. Non te l'ho detto perché lo faccio da cinquant'anni e non ci penso nemmeno più".
Ecco cosa succede quando trasmettiamo i nostri obiettivi a cascata senza un catchball: trasmettiamo solo la "ricetta" (numeri, scadenze, ecc.) ma non trasmettiamo il sapere nascosto, i vincoli che chi lavora conosce e tutti i "come" che fanno la differenza tra un obiettivo raggiunto e un obiettivo che resta sulla carta.
Il catchball è tornare dalla nonna e chiederle: "cos'altro devo sapere che non mi hai detto?"
Il punto chiave da ricordare
La prossima volta che scrivete un obiettivo, chiedetevi: state dando una ricetta o state tramandando un sapere? Perché la differenza, alla fine, si sente eccome.