ISO 9001:2008 - ESTERNALIZZAZIONE E OUTSOURCING

di Davide Croce

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Il ricorso all'approvvigionamento esterno di mezzi e servizi si inquadra tradizionalmente all'interno di politiche di contenimento dei costi e di ricerca dell'efficienza delle imprese.

Questa pratica aziendale si configura generalmente come virtuosa, almeno nelle intenzioni, ed è il mezzo attraverso il quale si attua la gestione strategica dei processi aziendali.

Negli anni le organizzazioni sono profondamente mutate. Solo qualche decina di anni fa sarebbe stato impensabile costruire aziende industriali senza una produzione interna. Oggi imprese di successo adottano modelli di azienda snella, senza produzione, senza magazzini, alcune anche senza forza vendita diretta.
Manutenzione delle strutture e degli impianti, manutenzione delle apparecchiature, erogazione dei pasti e lavaggio della biancheria e amministrazione del personale rappresentano alcuni degli elementi esternalizzati attraverso i quali si è evoluta nel tempo l'organizzazione aziendale.

L'outsourcing, contrazione di outside resourcing (letteralmente "procurarsi dall'esterno"), può essere definito come il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento dell'intero settore di attività), per un periodo di tempo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all'interno.

Il termine outsourcing viene usato nel caso in cui l'attività affidata all'esterno sia comprensiva dei mezzi di produzione: si definisce invece esternalizzazione quella produzione affidata all'esterno che non ne comprende i mezzi, ad esempio senza le cucine nel caso di fornitura di pasti.

La decisione dell'azienda di ricorrere all'outsourcing, permette alla stessa di concentrare, ottimizzandole, tutte le risorse su ciò che sa fare meglio, trasferendo a fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi.
Questo è il motivo principale per il quale si adotta il modello di impresa snella: concentrarsi su ciò che si sa fare meglio, lasciando ad altri tutte le problematiche di middle management che occupano tempo imbrigliando l'organizzazione ad occuparsi di aspetti marginali, come ad esempio la gestione degli autoveicoli.

La tendenza ad affidare attività all'esterno si è sviluppata principalmente rispetto ai cosiddetti servizi no-core della produzione principale. Recentemente, tuttavia, questa impostazione è andata modificandosi. Anche le teorie aziendalistiche hanno smesso di insistere sui concetti core e no-core, cioè sulle attività essenziali e tipiche rispetto al prodotto/servizio offerto, per diversi motivi: prima di tutto il concetto dipende dal punto di vista assunto (per i clienti il no-core si potrebbe configurare come il proprio core); secondo, poi, anche attività core possono non rappresentare un reale valore aggiunto sul mercato competitivo.
Per esemplificare, i pasti rappresentano un servizio no-core per il management di un ospedale ma, al contrario, rappresentano un importante aspetto di valutazione della struttura per i degenti, specialmente nel caso di ospedalizzazioni per periodi medio-lunghi.

Alla luce dell'evoluzione continua del concetto di outsourcing e dei suoi ambiti e modalità di realizzazione, si possono individuare cinque aree di applicazione per l'affidamento di attività a terzi professionisti: servizi ad elevato grado di specializzazione che possono essere enucleati facilmente dall'organizzazione, come l'Information Technology; servizi per la gestione degli immobili e delle esigenze del personale, come le mense e la manutenzione degli edifici; servizi amministrativi (paghe, viaggi, fiscale, ecc.); servizi per il supporto alla produzione (lavorazioni; manutenzioni impianti, ecc.); servizi per la vendita ed i rapporti con l'utente (customer care, ecc.).

Le diverse tipologie di outsourcing e di esternalizzazione presenti possono essere individuate sulla base del campo di applicazione, ovvero:

  • fornitura semplice, che corrisponde allea semplice fornitura di un servizio esternalizzato (delle paghe e dei contributi per il personale, giardinaggio, ecc.)
  • servizio, definito proprio nel passato come outsourcing, che comprende i servizi di fornitura del sistema informtico, della mensa o dei pasti, ecc.
  • servizi complessi o rami aziendali, usualmente definiti come facility management, con il campo di applicazione su immobili e servizi correlati, con remunerazione fissa per periodo. Gli stessi possono essere anche remunerati a raggiungimento di detreminati obiettivi (definiti allora global service); questi possono anche aggregare più funzioni aziendali
  • service, per i quali si forniscono le apparecchiature e tutto il necessario in beni consumabili e in manutenzione ordinaria e straordinaria per l'ottenimento della prestazione. Tipico esempio la fornitura di apparecchiature di laboratorio di analisi per un ospedale
  • processo, denominato anche come gestione in service, per il quale si fornisce tutto il necessario per la realizzazione di un processo, come ad esempio apparecchiature, attrezzature e arredi, interventi di adeguamento sugli immobili e impianti, beni consumabili, servizi (somministrazione di lavoro, manutenzione, assicurazione, consulenza, ecc.)

Il fenomeno delle esternalizzazioni è in crescita e si afferma in modo irreversibile, non solo nel settore privato ma anche nel settore pubblico. L'estrema difficoltà attraverso la quale le Pubbliche Amministarzioni acquistano i prodotti e i servizi necessari per funzionare ne è la prima e principale causa. Come esempio possiamo citare la gestione in service di un reparto ospedaliero di emodinamica (intervento cardiologico su persone infartuate): invece di procedere con oltre 100 diversi bandi di gara per l'acquisizione di tutti i presidi necessari all'intervento sul paziente (dato di un medio-grande ospedale lombardo), modalità eseguita quasi sempre in emergenza e quindi con la necessità di avere disponibili tutti i materiali, si può affiudare ad un solo soggetto la procura e l'immagazzinamento di tuti i presidi salvavita necessari attarverso un unico (e ovviamente più complicato) appalto.

Non è però sempre semplice introdurre l'outsourcing in azienda: molte delle difficoltà che occorre affrontare sono di natura psico-organizativa, in quanto talvolta i dipendenti vivono l'esternalizzazione come uno smembramento dell'azienda stessa.
Anche l'operatività in avvio richiede molte energie di natura gestionale e le esperienzxe positive osservate per le esternalizzazioni hanno in comune l'atteggiamento a partnership dei soggetti attori. Con il rapporto in ourtsourcing tra committente e ofrnitore si instaura una relazione che, a differenza di quanto accade per una semplice fornitura, prevede anche un coinvolgimento strategico del fornitore nei piani operativi e gestionali del cliente servito.
Ciascuna delle due parti coinvolte, riconosce le capacità e le competenze specifiche della controparte, e stringe un rapporto di collaborazione/allenaza strategica momentanea. Occorre, inoltre, considerare che il processo di esternalizzazione è quasi irreversibile in quanto vengono persi dall'organizzazione know-how di produzione in funzione di know-how di controllo.

A frenare l'estendersi del fenomeno non è la possibilità tecnica di esternalizzare quanto piuttosto la presenza e disponibilità all'interno del mercato di organizzazioni capaci di offrire servizi per le aziende di qualità e in quantità.
A dimostrazione di ciò, osserviamo che sul mercato USA sono state esternalizzate addirittura funzioni proprie dello Stato come alcuni istituti di pena e parte delle attività dell'esercito.

In conclusione si può dire che il fenomeno delle organizzazioni snelle è particolarmente importante nelle imprese medio piccole, che costituiscono la stragrande maggioranza del tessuto economico italiano. Le esternalizzazioni costituiscono una modalità per acquisire efficienza e contemporanemanete un modello per il controllo dei costi, assecondando i trend del mercato produttivo di specializzazione e di controllo.
Per contro la perdita di know-how produttivo e le difficoltà organizzative (resistenza, negoziazione, dissociazione e separazione) costituiscono i punti di debolezza delle esternalizzazioni. Il vantaggio immeditamente tangibile è l'abbandono delle continue attenzioni che vengono richieste da attività di gestione intermedia, con conseguente concentrazione sui fattori di successo per le organizzazioni.

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