PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA

La struttura di un'organizzazione non è altro che un raggruppamento in unità di posizioni individuali. Per progettare a dovere una struttura occorre scegliere quale dimensione dare ad ogni unità per operare rispettando criteri di efficacia e di efficienza, introducendo un sistema di autorità formale e costruendo una struttura gerarchica.

La struttura funzionale

La struttura funzionale raggruppa le attività analoghe ed omogenee, in una stessa unità organizzativa, sotto la responsabilità di un dato dirigente (es. tutti i progettisti sono localizzati nell’unità di progettazione).
Il vertice si occupa della gestione strategica e di coordinamento operativo.

Questo tipo di struttura è basata su processi decisionali e direttivi di tipo gerarchico ed è adatta quando il numero di prodotti e di segmenti di clientela è limitato. Se aumenta, infatti, le singole funzioni sono sovraccaricate e non riescono a gestire con efficacia e d efficienza quanto è stato loro assegnato.

Risulta efficace se:

• si ricerca il consolidamento di conoscenze riguardo a specifiche attività;
• l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata attraverso la gerarchia;
• si perseguono condizioni di efficienza interna

I punti di forza di un'organizzazione funzionale sono:

• facilitare le economie di scala all’interno delle unità funzionali;
• permettere lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite;
• permettere all’organizzazione di perseguire obiettivi funzionali;
• chiarire i rapporti tra gli organi;
• favorisce condizioni di efficienza e di razionalizzazione dell’attività produttiva attraverso:
• concentrazione di interessi su singole aree gestionali;
• maggior controllo di tipo gerarchizzato delle risorse all’interno di ogni funzione;
• elevata specializzazione funzionale;
• raggruppamento per funzioni che evita inutili duplicazioni (economie di costi organizzativi)

I punti di debolezza di questo tipo di struttura sono, invece, i seguenti:

• determinare tempi di risposta più lenti di fronte ai cambiamenti ambientali;
• può portare ad un accumulo di decisioni al vertice;
• può limitare l’innovazione;
• implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi;
• può essere inadeguata a far fronte all’aumentare delle dimensioni aziendali e/o all'ampliamento delle linee di prodotti e dei mercati;
• ha una limitata elasticità anche nei comportamenti (rigido ordinamento gerarchico, accentramento decisionale, resistenze al cambiamento….);
• si pongono problemi di coordinamento tra le diverse funzioni: crescenti con l’aumentare della complessità della gestione

Un possibile superamento dei limiti di questo tipo di struttura può avvenire con i collegamenti orizzontali, cercando, cioè, di compensare la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali, come:

• comitati;
• ruoli di integrazione (es. product manager);
• gruppi di lavoro;
• sviluppo di sistemi integrati informatici

Non basta, però, decidere di attivare uno di questi strumenti, ma occorre creare le condizioni per il suo inserimento.

La struttura divisionale

Il criterio ispiratore della struttura di tipo divisionale è che l’elemento base su cui si fonda la struttura è dato dagli output dell’organizzazione:

• prodotti;
• aree di mercato;
• clienti

Nella struttura divisionale:

• ogni divisione è dotata di una certa autonomia (decentramento decisionale dal vertice);
• si consente ad organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti un maggior grado di flessibilità rispetto ai cambiamenti ambientali;
• ogni divisione viene ad assumere i connotati di un'impresa

La struttura divisionale prevede diversi livelli:

• Alta direzione:
  • definisce le strategie globali;
  • alloca le risorse tra le divisioni;
  • coordina, pianifica, valuta l’operato delle divisioni
• Direzioni di staff:
  • forniscono supporto all’Alta Direzione;
  • interagiscono con le divisioni
• Direzioni divisionale:
  • definiscono le strategie di divisione;
  • coordinano, pianificano, valutano l’operato dei dipartimenti funzionali
• Direzioni funzionali:
  • operano all’interno delle deleghe concesse;
  • coordinano, pianificano, valutano l’operato delle unità operative
• Unità operative

I vantaggi della struttura di tipo divisionale sono i seguenti:

• risposta organizzativa alla diversificazione;
• indirizza gli sforzi aziendali su specifici prodotti o mercati;
• consente un recupero di margini di flessibilità per le aziende di grandi dimensioni;
• sviluppo a livello di direzioni divisionali di dirigenti, con capacità gestionali globali;
• possibilità per il vertice dell’azienda di politiche di tipo globale

I problemi di questo tipo di struttura sono, invece, i seguenti:

• possibile ripresentazione degli svantaggi della struttura funzionale all’interno della divisione;
• maggiori costi organizzativi;
• rapporti tra le divisioni;
• difficoltà a recepire la divisionalizzazione come riconoscimento effettivo di autonomia

La struttura per matrice

Perché bisognerebbe utilizzare una struttura per matrice? Vediamo i punti salienti:

• i progetti sono il vero e proprio oggetto dell’attività aziendale;
• sono portati avanti più progetti che richiedono notevole impegno organizzativo e spostamenti di risorse;
• per dare una soluzione organica al problema dei rapporti tra unità funzionale e unità progettuale;
• c'è la volontà di supportare adeguatamente i processi/progetti che costituiscono oggetto specifico dell’attività aziendale e che richiedono notevole impegno organizzativo e spostamenti di risorse (flessibilità);
• si offre una soluzione il più possibile organica al problema dei rapporti tra le diverse unità funzionali e le unità responsabili di processi/progetti;
• si implementano simultaneamente sia una struttura di tipo funzionale (linee verticali) e sia una struttura per prodotto o per progetto (linee orizzontali);
• si realizzano forme di coordinamento e integrazione orizzontali che si sovrappongono a quelle tradizionali verticali;
• soluzione multifocalizzata in modo da considerare sia prodotti/progetti che le funzioni

La struttura per matrice ha una gerarchia duale:

• una dimensione rappresenta funzioni e risorse con a capo un manager funzionale;
• l’altra dimensione rappresenta i prodotti o i progetti con a capo un responsabile di prodotto o di progetto

All’interno ci sono soggetti che rispondono ad entrambi i responsabili.

Le condizioni per poter utilizzare una struttura per matrice sono:

• esistenza di più linee di prodotto o di progetti tra i quali condividere risorse scarse, realizzare un utilizzo flessibile delle persone;
• operare in un contesto ambientale incerto e complesso, caratterizzato da frequenti cambiamenti;
• avere un’elevata condivisione di informazioni

Le posizioni chiave di una struttura per matrice sono:

• vertice: deve bilanciare il potere dei due assi;
• dirigente di funzione: deve assicurare che siano disponibili le competenze e le risorse necessarie e che le persone siano aggiornate;
• dirigente di prodotto o di progetto: deve perseguire chiari obiettivi di business aziendali;
• celle della matrice: devono far fronte ad una doppia responsabilità

Questo tipo di struttura consente un uso flessibile delle risorse e lo sviluppo di conoscenze e di obiettivi di business.

Un'organizzazione per matrice è utile nei seguenti casi:

• condizioni di elevata instabilità delle tecnologie e del mercato;
• possibilità di spostare risorse da un progetto all’altro;
• maturazione di un senso collaborativo tra le persone che devono essere capaci di accettare principi organizzativi diversi da quelli tradizionali;
• ridefinizine delle altre variabili organizzative come: sistema di controllo, di valutazione delle prestazioni, informativo

Nel diagramma a matrice esistono due tipi di manager:

• quelli funzionali ai quali sono assegnate le funzioni aziendali;
• quelli di progetto con compiti di programmazione, coordinamento e controllo

I vantaggi della struttura a matrice sono:

• consente di portare avanti più progetti contemporaneamente condividendo le risorse disponibili;
• consente elevati livelli di flessibilità (spostamento di risorse da un progetto all’altro);
• favorisce lo sviluppo di una visione dinamica del ruolo dei vari soggetti coinvolti

Gli svantaggi sono, invece, questi:

• maggiore complessità delle decisioni;
• il potere può spostarsi su un asse della matrice;
• la direzione potrebbe non avere potere di bilanciamento;
• conflitti di ruolo dovuti alla gerarchia duale;
• richiede un alto grado di relazioni interpersonali e un’elevata disponibilità a collaborare che potrebbero non essere disponibili

La struttura orizzontale

Una struttura di tipo orizzontale raggruppa le attività individuando i processi chiave. Un processo è una serie di attività correlate tra loro e volte alla trasformazione degli input in output che creano valore per il destinatario.
Esempi di processo sono:

• processo di sviluppo di un nuovo prodotto;
• processo di evasione ordine;
• processo di approvvigionamento;
• processo di miglioramento della qualità

Le persone che lavorano su un determinato processo sono raggruppate in modo tale da poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i loro sforzi. Questo tipo di struttura determina un superamento dei confini tra le diverse unità organizzative e fa emergere la figura del process owner (responsabile di processo).

I punti di forza di questo tipo di struttura sono:

• promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti;
• focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente;
• promuove la collaborazione tra diverse unità organizzative;
• ogni soggetto ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi, passando da una logica funzionale ad una per risultati

Elenchiamo anche i suoi punti di debolezza:

• la determinazione dei processi chiave non sempre è facile;
• richiede cambiamenti nelle altre variabili organizzative;
• i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità;
• richiede una formazione significativa per permettere ai soggetti di lavorare in gruppi orizzontali;
• può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

La struttura modulare

Appoggiandosi a questo tipo di struttura, l’organizzazione coordina le attività di altre organizzazioni collegate alle quali sono esternalizzate determinate attività.

L’organizzazione è il modo centrale di una serie di relazioni (una rete nella quale le moderne tecnologie consentono rapidi scambi di informazioni). Il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive (core competence) e trasferisce le altre attività ad altre organizzazioni che hanno le loro competenze distintive proprio in quella attività.

La struttura ibrida

La struttura ibrida è una soluzione che combina caratteristiche di vari approcci adattati alle specifiche necessità strategiche.
Si possono abbinare le caratteristiche della struttura funzionale, divisionale e a matrice.

Questa scelta tende ad essere utilizzata in ambienti in rapido cambiamento poiché garantiscono una maggiore flessibilità. Ad esempio in un’azienda con diverse linee di prodotto è applicabile una soluzione divisionale ove le funzioni specifiche per ogni linea sono determinate nella divisione mentre alcune funzioni sono accentrate nella sede centrale.

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Sintomi di inadeguatezza strutturale

Quali sono i sintomi che ci segnalano che la struttura che regola la nostra organizzazione non è adatta? Vediamone qualcuno:

• le decisioni vengono ritardate o non sono accurate (ad esempio i decisori possono essere sovraccaricati, i collegamenti informativi, possono risultare inadeguati);
• l'organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia;
• si riscontra un alto tasso di conflittualità;
• duplicazioni di attività causate da carenze di integrazione che producono uno spreco di risorse;
• lacune;
• attività non svolte perché ciascun organo potenzialmente interessato le reputa di competenza di altri;
• incoerenza delle azioni di due o più organi;
• non si rispettano le relazione di consequenzialità e complementarietà tra le diverse azioni (es. progettare un intervento sulla struttura organizzativa senza valutare gli aspetti in termini di gestione del personale);
• a fronte dello svilupparsi delle attività una cattiva organizzazione può generare confusioni e tensioni;
• il personale esistente vede aumentare notevolmente il proprio carico di lavoro e aumenta la difficoltà di gestione di nuove risorse;
• emerge il rischio di sovradimensioni o al contrario di trascurare delle attività non essendo ben definite le mansioni che fanno capo a ciascuno;
• rischio di mancanza di sviluppo di specifiche competenze invece necessarie;
• rischio di fenomeni di apatia o di conflitto che possono deteriorare i rapporti interpersonali;
• rischio che il coinvolgimento rispetto alla mission dell’organizzazione si riduca

Una buona soluzione organizzativa consente di mantenere una motivazione, agevola l’integrazione tra le diverse persone rispetto agli obiettivi della organizzazione, consente una diffusa responsabilizzazione di vari livelli, individuali e di gruppo, promuovendo anche la ricerca di soluzioni innovative.

Possiamo anche dire che quando scegliamo la struttura adatta, questa si mostra flessibile rispetto ai mutamenti e alla complessità della domanda esterna ed è in grado di favorire lo sviluppo di un maggior grado di collaborazione promuovendo la creazione di team che superano sia i confini tra le diverse aree dell’organizzazione e sia i confini tra le diverse organizzazioni.

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