Monozukuri - L'arte di creare valore attraverso le persone
MONOZUKURI
L'arte di creare valore attraverso le persone - Come la filosofia giapponese del "fare le cose" si integra con i moderni sistemi di gestione
di Stefania Cordiani|
"Tutte le attività sono subordinate a scopi economici, i mezzi sono diventati i fini; l’uomo è un automa, ben nutrito, ben vestito, ma senza un vero interesse per quella che è la sua particolare qualità e funzione umana. (…) La macchina economica deve servirgli, anziché lui servire ad essa. Egli deve essere in grado di partecipare all’esperienza e al lavoro, anziché ai profitti" (Erich Fromm)
1. Il paradosso che ogni Quality manager conosce
Disponiamo di tecnologie mai viste prima, sistemi di gestione sofisticati, metodologie consolidate, eppure solo il 31% dei lavoratori si dichiara realmente coinvolto nel proprio lavoro. Il restante 69% passa le giornate lavorative in uno stato che va dalla semplice esecuzione passiva fino al disimpegno attivo.
Troppo spesso comunichiamo il lavoro come se fosse l'aspetto della vita dotato di meno valore: il weekend diventa il tempo "vero", mentre le ore in ufficio o in produzione sono semplicemente "tempo non dedicato a ciò che ci piace fare". Questa narrazione, per quanto comprensibile, ci priva di una risorsa fondamentale: la possibilità di trovare significato, soddisfazione e crescita personale in ciò che facciamo per la maggior parte della nostra vita adulta.
Peter Drucker amava raccontare la storia di tre spaccapietre a cui viene chiesto cosa stiano facendo. Il primo risponde: "Mi guadagno da vivere". Il secondo dice: "Sto facendo il miglior lavoro di taglio della pietra di tutta la contea". Il terzo alza lo sguardo con una luce visionaria negli occhi e dice: "Sto costruendo una cattedrale".
Esiste però una filosofia che da secoli affronta esattamente questa sfida, integrando competenza tecnica, rispetto per le persone e ricerca dell'eccellenza in un approccio unitario. Si chiama Monozukuri, e ha molto da insegnare a chi si occupa di sistemi di gestione.
Abbiamo sistemi di gestione certificati, procedure documentate, audit superati, indicatori monitorati. Eppure qualcosa non torna. Le persone compilano i moduli ma non capiscono perché. Gli audit sono visti come controlli da superare, non come opportunità. Il miglioramento continuo esiste sulla carta, ma nella realtà si riduce a qualche azione correttiva imposta.
Non è colpa della ISO 9001 po delle altre norme e nemmeno delle persone. È che abbiamo costruito sistemi che documentano processi invece di formare competenze. Misurano conformità invece di generare miglioramento e producono carta invece di cultura.
🎯 COSA TROVERAI IN QUESTO ARTICOLO
Un modo diverso di pensare al rapporto tra sistemi di gestione e persone
Strumenti di diagnosi per capire dove il tuo sistema di gestione sta fallendo
Leve pratiche per rafforzare competenza, coinvolgimento e miglioramento
Domande scomode da farti prima del prossimo audit interno
Ti servirà a ripensare come costruisci il tuo SGQ.
2. Che cos'è il Monozukuri (e perché ti riguarda)
Il termine monozukuri (ものづくり) è composto da due parole giapponesi: mono (もの), che significa "cosa, oggetto", e zukuri (づくり), che deriva dal verbo "fare, creare". Traduzione letterale: "fare, creare cose".
Se i giapponesi, però, volessero dire semplicemente "produzione", userebbero seizo (製造) o seisan (生産). Se usano monozukuri, è perché intendono qualcosa di radicalmente diverso: non solo cosa produci, ma come lo produci, chi lo produce, e cosa diventa quella persona nel processo.
C'è poi un aspetto linguistico affascinante: nella scrittura sillabica giapponese (hiragana), la parte "mono" può corrispondere foneticamente anche all'ideogramma 者, che significa "persona". Questo crea un gioco di significati per cui monozukuri può essere letto anche come "formare le persone" - concetto che i giapponesi esprimono esplicitamente con il termine hitozukuri (人作り).
Cosa succede quando ragioni solo in termini di "seisan"
Se pensi al tuo sistema di gestione solo come a un sistema per produrre output conformi, stai ragionando in termini di seisan e il risultato tipico sono procedure seguite meccanicamente e una formazione che è ridotta alle firme sui registri.
Il Monozukuri propone una visione diversa: ogni processo è un'occasione per sviluppare competenze; ogni problema è un'opportunità di apprendimento; ogni persona è un depositario di conoscenza che va coltivata, non solo impiegata.
Se un sistema di gestione produce documenti ma non competenze, è un Monozukuri fallito
📦 MONOZUKURI: DEFINIZIONI OPERATIVE
La definizione accademica:
"L'arte, la scienza e l'artigianato del fare le cose" — Prof. Takahiro Fujimoto, Università di Tokyo
La definizione Toyota:
"Un approccio integrale alla manifattura che persegue metodi sostenibili per creare prodotti sicuri, ecologici e affidabili" — Toyota Motor Corporation
La definizione per il Quality manager:
Un modo di costruire il sistema qualità in cui ogni processo sviluppa contemporaneamente prodotti conformi E persone competenti. Se ottieni solo il primo, stai sprecando metà del potenziale.
La versione per la presentazione alla Direzione:
"Il Monozukuri ci ricorda che il vero asset non è il sistema documentale, ma la competenza delle persone che lo fanno vivere. Investire nelle persone non è un costo: è l'unica strategia che genera valore sostenibile"
3. I cinque pilastri del Monozukuri (e come riconoscere quando mancano)
Il Monozukuri si regge su cinque pilastri interconnessi. Per ogni pilastro, vedremo: il significato, come appare quando manca nel sistema di gestione, l'errore tipico collegato e una leva pratica per rafforzarlo.
Pilastro 1: competenza tecnica (Waza)
Waza (技) non è "saper fare" ma padroneggiare così profondamente il proprio mestiere da capire perché le cose funzionano, non solo come farle funzionare. Si tratta di comprendere intimamente materiali, processi e strumenti. È la differenza tra chi esegue una procedura e chi la potrebbe riscrivere meglio.
🔍 DIAGNOSI: LA COMPETENZA NEL TUO SISTEMA DI GESTIONE
Come appare quando manca:
Le persone seguono le procedure ma non sanno spiegarle. Quando qualcosa va storto, cercano qualcuno a cui chiedere invece di ragionare. I nuovi arrivati imparano "come si è sempre fatto" senza capire il perché.
L'errore tipico:
Confondere la formazione con la firma sul registro. Il requisito 7.2 parla di competenza, non di ore passate in un'aula, eppure molte aziende misurano le ore erogate, non le competenze acquisite.
Leva pratica (senza nuovi documenti):
Chiedi alle persone di spiegare il "perché" delle procedure che eseguono. Non per controllarle ma per capire dove c'è vera competenza e dove c'è solo un'esecuzione meccanica. Dove trovi l'esecuzione meccanica, investi in affiancamento, non in corsi.
Pilastro 2: miglioramento continuo (Kaizen)
Nessun processo è mai perfetto; ogni giorno offre l'opportunità di fare meglio. Kaizen (改善) significa letteralmente "cambiamento in meglio". Non si tratta di un progetto con un inizio e una fine ma di un atteggiamento: ogni giorno ogni processo può migliorare. Piccoli passi, moltiplicati per centinaia di persone e migliaia di giorni.
🔍 DIAGNOSI: IL MIGLIORAMENTO NEL TUO SISTEMA DI GESTIONE
Come appare quando manca:
Il miglioramento continuo esiste solo nel riesame di direzione. Le azioni correttive vengono chiuse ma non cambiano nulla. Nessuno propone miglioramenti spontaneamente perché "tanto non cambia mai niente".
L'errore tipico:
Trattare il punto 10.3 come una casella da spuntare. "Abbiamo un processo di miglioramento continuo" significa avere un modulo, non una cultura. La norma chiede di migliorare idoneità, adeguatezza, efficacia. Non chiede di compilare un modulo.
Leva pratica (senza nuovi documenti):
Conta i miglioramenti che nascono dal basso, non quelli imposti dall'alto. Se tutto il miglioramento viene dai riesami o dagli audit, non hai kaizen. Inizia a chiedere a ogni persona: "Cosa cambieresti del tuo lavoro?" e poi fallo davvero.
Pilastro 3: rispetto per le persone (Hitozukuri)
Hitozukuri (人作り) significa "formare le persone". Il principio cardine di un'organizzazione sono le competenze, l'esperienza e la creatività delle persone, non i macchinari o il sistema documentale.
🔍 DIAGNOSI: IL RISPETTO PER LE PERSONE NEL TUO SISTEMA DI GESTIONE
Come appare quando manca:
Gli audit sono percepiti come controlli punitivi, non come supporto. Le persone nascondono i problemi invece di segnalarli. La formazione è vista come perdita di tempo che potrebbe essere dedicato alla produttività. Le persone che se ne vanno dall'organizzazione sono molte e portano via competenze critiche.
L'errore tipico:
Ridurre il punto 7.1.2 ("Persone") a "abbiamo abbastanza personale". La norma parla di risorse necessarie per il sistema di gestione ma se le persone ci sono fisicamente e sono disimpegnate, demotivate o terrorizzate dagli audit, non hai le risorse che pensi di avere.
Leva pratica (senza nuovi documenti):
Trasforma gli audit interni da ispezioni a colloqui. Invece di cercare non conformità, cerca le competenze nascoste e le idee mai espresse. Un audit che fa emergere un miglioramento vale più di uno che trova dieci NC.
Pilastro 4: attenzione al cliente (Okyakusama)
Il cliente non è solo il destinatario del prodotto, ma il giudice ultimo del valore creato. Ogni decisione, ogni miglioramento, ogni sforzo deve essere orientato a creare qualcosa che il cliente apprezzi e per cui sia disposto a "ricompensare" l'organizzazione - non solo economicamente, ma con la sua fiducia e fedeltà.
🔍 DIAGNOSI: IL FOCUS SUL CLIENTE NEL TUO SISTEMA DI GESTIONE
Come appare quando manca:
Le persone conoscono le procedure ma non sanno cosa vuole il cliente. I requisiti vengono rispettati formalmente senza capire lo scopo. La soddisfazione del cliente è un numero su un report, non una preoccupazione quotidiana.
L'errore tipico:
Misurare la soddisfazione del cliente con un questionario annuale e fermarsi lì. Il punto 5.1.2 chiede che i requisiti del cliente siano determinati, compresi e soddisfatti. Non chiede un indicatore ma che ogni persona sappia come il suo lavoro impatta sul cliente.
Leva pratica (senza nuovi documenti):
Chiedi alle persone operative: "Chi è il tuo cliente? Cosa si aspetta da te?". Se non sanno rispondere, hai un problema di comunicazione, non di documentazione. Fai arrivare la voce del cliente dove si fa il lavoro, non solo dove si fanno i report.
Pilastro 5: eliminazione degli sprechi (Muda)
Muda (無駄) è uno spreco: tutto ciò che consuma risorse senza creare valore per il cliente. Attese, difetti, movimenti inutili, scorte eccessive, processi ridondanti, documenti che nessuno legge, riunioni che non decidono nulla, controlli duplicati. Il Monozukuri persegue l'eliminazione sistematica di questi sprechi, liberando risorse per ciò che conta davvero.
🔍 DIAGNOSI: GLI SPRECHI NEL TUO SISTEMA DI GESTIONE
Come appare quando manca:
Procedure lunghe e ridondanti, aApprovazioni multiple che rallentano senza aggiungere valore, documenti prodotti perché "si è sempre fatto così", report che nessuno legge. e riunioni di riesame che durano ore e non cambiano nulla.
L'errore tipico:
Pensare che "più documentazione = più qualità". La ISO 9001:2015 ha drasticamente ridotto i requisiti documentali proprio per questo. Eppure molte aziende continuano a produrre carta inutile "per sicurezza" ma la sicurezza non sta nella carta: sta nella competenza.
Leva pratica (senza nuovi documenti):
Fai un audit della documentazione: per ogni documento, chiedi "chi lo usa? per fare cosa?". Se nessuno sa rispondere, quel documento è muda ed eliminarlo non è rischioso: un sistema di gestione più robusto è quello più snello.
Tabella riassuntiva: i 5 pilastri e le domande diagnostiche
Pilastro
Domanda diagnostica chiave
Segnale d'allarme
Waza (Competenza)
Le persone sanno spiegare il perché di quello che fanno?
"Si è sempre fatto così"
Kaizen (Miglioramento)
Quanti miglioramenti nascono dal basso?
Zero suggerimenti spontanei
Hitozukuri (Persone)
Gli audit sono temuti o apprezzati?
Le persone nascondono i problemi
Okyakusama (Cliente)
Tutti sanno chi è il loro cliente e cosa vuole?
"Non è compito mio"
Muda (Sprechi)
Quale documento potremmo eliminare domani?
"Meglio tenerlo per sicurezza"
4. Il cuore del problema: la conoscenza che i sistemi di gestione non vedono
Fare le cose è formare le persone è il principio che Toyota considera fondamentale: non si possono creare prodotti eccellenti senza persone eccellenti, e il processo di creazione dei prodotti è esso stesso un processo di formazione delle persone.
Questo concetto ha implicazioni profonde per i sistemi di gestione. Significa che ogni processo produttivo deve essere progettato non solo per essere efficiente, ma anche per sviluppare le competenze di chi lo esegue.
I sistemi tradizionali sono eccellenti nel catturare la conoscenza esplicita: procedure, istruzioni, specifiche, checklist ma la conoscenza che fa davvero la differenza è spesso tacita: quel "sesto senso" che permette all'operatore esperto di capire che qualcosa non va, prima che il difetto si manifesti o la capacità del commerciale di leggere le esigenze non dette del cliente.
Questa conoscenza tacita non si trasferisce con un corso di formazione ma si acquisisce con anni di pratica, affiancamento, errori e correzioni. E qui sta il problema: molte aziende "conformi" la stanno perdendo senza accorgersene.
Un SGQ che non protegge la conoscenza tacita non è sotto controllo, è solo documentato.
La competenza richiede tempo e pazienza):
"Chiunque creda che tutti i frutti maturino contemporaneamente come le fragole, non sa nulla dell’uva" (Paracelso)
L'azienda certificata che perde know-how
Situazione tipica: un'azienda passa l'audit di certificazione, ha tutte le procedure aggiornate, i registri compilati, gli indicatori in target. Due anni dopo, tre persone chiave vanno in pensione e, improvvisamente, la qualità crolla e i clienti iniziano a lamentarsi.
Cosa è successo? Quelle tre persone portavano con sé competenze tacite mai catturate: il modo di regolare quella macchina, la capacità di negoziare con quel fornitore e tanto altro. Il sistema di gestione non le aveva "viste" perché era progettato per documentare processi, non per proteggere le competenze.
👤 I "TAKUMI" NELLE PMI: RICONOSCERLI E PROTEGGERLI
In Toyota si chiamano Takumi e sono circa 500 maestri artigiani con competenze talmente profonde da essere insostituibili. Ma ogni azienda ha i suoi Takumi, anche se non li chiama così.
Chi sono i Takumi nelle PMI:
L'operatore che "sente" la macchina e previene i guasti
Il tecnico che risolve i problemi che altri non capiscono
L'impiegato che "sa come funzionano le cose davvero"
Chi viene sempre chiamato quando c'è un problema difficile
Perché spesso non sono riconosciuti:
Le loro competenze non sono nel mansionario
Non hanno titoli formali
"Fanno solo il loro lavoro" (ma lo fanno in modo insostituibile)
Cosa può fare il Quality manager:
Identificarli: chi viene sempre consultato? chi detiene la conoscenza critica?
Proteggerli: non caricarli di burocrazia, liberare tempo per il trasferimento delle competenze
Farli insegnare: affiancarli sistematicamente non per far loro fare dei corsi ma per renderli una guida pratica
Documentare con loro: le procedure migliori nascono da chi sa fare, non da chi sa scrivere
La lezione del Monozukuri è chiara: un sistema di gestione maturo non si limita a documentare cosa si fa ma si preoccupa di chi sa farlo, di come trasferire quella competenza, di cosa succederebbe se quella persona non ci fosse più. Questa è la vera gestione del rischio.
5. Monozukuri e sistemi di gestione: alleati o antagonisti?
Chi conosce bene i requisiti delle norme ISO dei sistemi di gestione riconoscerà le affinità con il Monozukuri. Non è un caso perché questi standard sono stati influenzati dalle pratiche giapponesi. C'è, però, una differenza fondamentale che dobbiamo capire per non snaturare nessuno dei due.
La norma ISO è un contenitore, mentre il Monozukuri è un motore. Puoi avere il contenitore vuoto o puoi riempirlo di energia.
Le norme ISO non creano valore, possono solo impedirti di distruggerlo se le usi bene. Il Monozukuri crea valore ma ha bisogno di una struttura per non disperdersi. L'ideale è usare le norme come struttura abilitante per una cultura Monozukuri, non come fine in sé.
Dove le ISO rischiano di tradire il monozukuri
Il problema non è la norma in sé, ma come viene interpretata. Vediamo i rischi principali:
Principio
Punto
Requisito
Applicazione pratica
Competenza (Waza)
Punto 7.2
Competenza
Matrici di competenza, piani formativi strutturati, valutazione dell'efficacia
Rispetto persone (Hitozukuri)
Punto 7.1.2
Persone
Ambiente di lavoro positivo, coinvolgimento, empowerment
Miglioramento (Kaizen)
Punto 10.3
Miglioramento continuo
Cicli PDCA, eventi kaizen, suggerimenti dal basso
Focus cliente (Okyakusama)
Punto 5.1.2
Focus sul cliente
Voce delc liente, feedback loop, misura della soddisfazione
Eliminazione sprechi (Muda)
Punto 8.1
Pianificazione operativa
Mappatura dei processi, VSM, riduzione attività NVA
Visione sistemica
Punto 4.4
SGQ e relativi processi
Approccio per processi, interazioni, pensiero sistemico
Vai e vedi (Genchi Genbutsu)
Punto 9.1.1
Monitoraggio e misurazione
Audit di processo, verifiche sul campo, gemba walk
La colonna di sinistra non è "sbagliata": è incompleta. Puoi essere perfettamente conforme alla norma con un'interpretazione solo burocratica ma non avrai un sistema che funziona davvero.
Come usare le norme ISO senza snaturare il Monozukuri
Tre principi guida per l'integrazione:
La norma è il minimo, non il massimo. I requisiti ISO sono soglie da superare, non obiettivi da raggiungere. Se il tuo sistema di gestione fa "solo" quello che chiede la norma, stai avendo una performance inferiore a quella che potresti avere.
Prima le persone, poi i documenti. Ogni volta che devi documentare qualcosa, chiediti: "Questo serve alle persone per lavorare meglio, o serve a me per superare l'audit?". Se la risposta è la seconda, probabilmente è uno spreco.
L'audit è una conversazione, non un'ispezione. Un audit che trova solo non conformità formali è un'occasione persa. Un audit che fa emergere competenze nascoste, problemi non detti, miglioramenti possibili, sta facendo genchi genbutsu.
6. Dal Toyota Production System al tuo sistema di gestione
Il Toyota Production System (TPS) è l'applicazione industriale più celebre del Monozukuri. Due concetti del TPS sono particolarmente utili per ripensare il modo in cui gestiamo i sistemi di gestione.
Jidoka: fermarsi per non sbagliare (e responsabilizzare)
Jidoka (自働化) viene spesso tradotto come "automazione con un tocco umano". Ma il significato profondo è un altro: è il principio per cui ogni processo si ferma quando rileva un'anomalia e lo ferma la persona che l'ha rilevata.
Nel TPS, ogni operatore ha il potere (e la responsabilità) di fermare la linea se vede qualcosa che non va. Non deve chiedere permesso o compilare un modulo. Ferma, segnala e il problema viene risolto prima di propagarsi.
Jidoka nel sistema di gestione: responsabilizzazione, non automazione
Cosa significa jidoka per un sistema di gestione? Significa dare a ogni persona l'autorità e la responsabilità di segnalare i problemi appena li vede.
Se nel tuo sistema qualità le non conformità emergono solo durante gli audit, non hai jidoka ma un sistema che nasconde i problemi finché qualcuno non viene a cercarli. Se le persone hanno paura di segnalare perché "poi mi chiedono perché non l'hai evitato", non hai jidoka ma un sistema punitivo che incentiva l'occultamento.
Genchi Genbutsu: l'audit che funziona davvero
"Genchi genbutsu" (現地現物) significa "vai sul posto, osserva direttamente". Di fronte a un problema, non ti basi su report o sui dati di seconda mano: vai dove succede, parli con chi lo vive e guardi con i tuoi occhi.
Questo principio trasforma radicalmente il modo di fare audit. L'audit documentale è necessario ma insufficiente. L'audit vero si fa sul gemba: osservare i processi in azione, parlare con gli operatori, capire cosa succede davvero, non cosa dicono le procedure.
La differenza tra audit-checklist e audit-genchi genbutsu
Audit-checklist
Audit-genchi genbutsu
Verifica i documenti
Osserva i processi in azione
Trova le non conformità
Capisce perché le cose funzionano (o no)
Pone domande chiuse
Pone domande aperte
Cerca evidenze di conformità
Cerca competenze e problemi nascosti
L'auditor sa già cosa vuole trovare
L'auditor è curioso e ascolta
Produce un report con le non conformità
Produce comprensione e miglioramenti
Un auditor che pratica genchi genbutsu non si limita a verificare se la procedura è rispettata. Si chiede: questa procedura ha senso? Le persone la capiscono? C'è un modo migliore che nessuno ha ancora documentato? Questo approccio richiede più tempo, ma produce risultati incomparabilmente superiori.
📖 GLOSSARIO OPERATIVO
Kaizen (改善)
Miglioramento continuo attraverso piccoli passi quotidiani. Il test: quanti miglioramenti nascono dal basso?
Jidoka (自働化)
Fermarsi quando c'è un problema, prima che si propaghi. Il test: le persone segnalano subito o aspettano l'audit?
Genchi Genbutsu (現地現物)
Vai sul posto e osserva direttamente. Il test: quanto tempo passi sul gemba e alla scrivania?
Muda (無駄)
Spreco, tutto ciò che non aggiunge valore. Il test: quali documenti potremmo eliminare domani?
Gemba (現場)
Il luogo dove si crea valore. In produzione: il reparto. Nei servizi: dove si serve il cliente.
Poka-yoke (ポカヨケ)
Dispositivi che rendono impossibile l'errore. Il test: stai prevenendo gli errori o solo controllandoli?
7. Strumenti pratici: fare "diagnosi"e intervenire
Le domande che troverai qui di seguito non prevedono come risposte "sì/no" perché servono ad aprire conversazioni e a capire dove il sistema vive davvero e dove esiste solo sulla carta.
🔍 DOMANDE DIAGNOSTICHE (da usare durante l'audit o come autovalutazione)
Competenza e conoscenza:
Se questa persona se ne andasse domani, cosa perderemmo davvero che non è scritto da nessuna parte?
Chi viene sempre chiamato quando c'è un problema difficile? Perché proprio lui/lei?
Le procedure le hanno scritte persone che sanno fare il lavoro, o persone che sanno scrivere procedure?
Miglioramento e coinvolgimento:
Quand'è stata l'ultima volta che un miglioramento è nato da chi fa il lavoro e non da chi lo supervisiona?
Le persone ti raccontano i problemi prima che li scopri, o li scopri solo tu?
Se togliessimo gli audit, cambierebbe qualcosa nel modo in cui le persone lavorano?
Cliente e valore:
Questa persona sa spiegare come il suo lavoro impatta sul cliente finale?
Quale documento potremmo eliminare domani senza che nessun cliente se ne accorga?
Sistema e cultura:
Il sistema di gestione aiuta le persone a lavorare meglio o è percepito come un peso burocratico?
Se dovessi spiegare a un nuovo assunto "come funzionano le cose qui", la descrizione corrisponderebbe alle procedure scritte?
Indicatori Monozukuri: segnali, non target
Gli indicatori che seguono non sono obiettivi da raggiungere ma segnali da interpretare. Un numero alto o basso non è "buono" o "cattivo" in sé: ti dice qualcosa su come sta funzionando il sistema.
⚠️ COME LEGGERE QUESTI INDICATORI
Non usarli come target rigidi. Un "suggerimenti per persona > 2" non significa che devi forzare le persone a proporre due suggerimenti. Significa che se nessuno propone nulla, hai un problema di coinvolgimento.
Leggi i trend, non i valori assoluti. Un First Time Right del 94% può essere eccellente in un settore e pessimo in un altro. Ma se sta calando, c'è un problema.
Incrocia gli indicatori. Ore di formazione alte + competenza percepita bassa = formazione inefficace. Suggerimenti alti + implementati bassi = sistema che frustra le persone.
Chiediti sempre: questo numero cosa mi sta dicendo? Non "andiamo bene rispetto al target?", ma "cosa sta succedendo?"
