PRODUZIONE SNELLA - LA METODOLOGIA

La Lean manufacturing non esprime concetti nuovi ma consiste nell’evoluzione di modelli organizzativi che l’hanno preceduta quali, ad esempio, la Qualità Totale alla quale riesce a dare una sistematizzazione e un’intergrazione convincenti.

Il termine “lean”, che significa snello, esprime bene il concetto in base al quale i metodi produttivi devono ridurre al minimo le risorse impiegate. Il cardine del pensiero snello, infatti, è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi, allo scopo di produrre di più con un minore consumo di risorse.

La base per comprendere a fondo la metodologia della Produzione snella è quella di partire dal fatto che non rappresenta un progetto con un inizio ed una fine ben individuabili ma, al contrario, un vero e proprio viaggio che inizia dal Top management (che deve avere una visione chiara per capire a fondo sia i requisiti necessari per implementarla sia per sapere quali risultati attesi) e termina con i lavoratori in prima linea.

I principi che stanno alla base della produzione snella sono, essenzialmente, quattro:

• gli sprechi sono una cosa negativa
• i processi produttivi devono essere strettamente legati ai requisiti del mercato
• l’azienda deve essere vista come un tutt’uno con i suoi clienti e i suoi fornitori
• il “lean thinking” non è uno strumento ma un modo di fare le cose che tutti, all’interno dell’azienda, devono apprezzare e praticare

Secondo questa metodologia, l’eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il perseguimento di 5 principi che costituiscono l’ossatura a cui fare riferimento nell’azione di ripensamento dei processi aziendali. Tali principi possono definirsi come segue:

• definire cosa rappresenta un valore per il cliente. Il punto di partenza della caccia allo spreco è l’identificazione di ciò che vale e che produce valore.
  Il valore, però, va definito a partire dal cliente e ha significato solo se è espresso in termini di prodotti in grado di soddisfare le sue esigenze, ad un dato prezzo e in un determinato momento. Vanno, dunque, individuate le attività che creano valore aggiunto, identificando le caratteristiche di ogni azione compiuta in azienda.
  Possiamo rilevare tre tipologie di attività: quelle che creano valore, quelle che non creano valore ma sono inevitabili e quelle che non creano valore, si possono evitare e vanno assolutamente eliminate.
• Una volta che le attività inutili sono state eliminate, occorre che le altre fluiscano al meglio, mediante la corretta identificazione del flusso del valore che è quell’insieme ordinato di attività specifiche e a valore aggiunto richieste per fornire un determinato prodotto.
  Per migliorare questo flusso occorre:
• concentrarsi sull’oggetto reale del valore, ignorando i confini tradizionali delle mansioni, delle professionalità e delle funzioni aziendali;
• standardizzare le attività;
• redigere procedure standard perché ognuno sappia cosa fare e come farlo senza perdere tempo;
• valutare se esternalizzare o meno le attività che non costituiscono il core business, ragionando se è conveniente o meno mantenerle al proprio interno;
• mettere gli operatori in grado di lavorare senza disperdere le loro energie;
• ridurre i tempi di set up in produzione;
• ridurre i livelli gerarchici;
• livellare i carichi di lavoro
• Attivare una gestione "pull" delle attività cioè non basata sulle previsioni, come i sistemi “push” che si fondano su mrp, ma scandita dagli ordini del cliente.
  Il flusso del valore va attivato solo quando c’è una reale necessità a valle che nasce dalla richiesta del cliente.
  Per soddisfare prontamente questa richiesta i tempi di attraversamento del prodotto devono diminuire e la produzione non va portata avanti a lotti ma un pezzo per volta, in modo da vedere subito se ci sono delle anomalie. I tempi di attrezzaggio aumentano nel numero ma si riducono nell’estensione.
  Le scorte vanno diminuite al massimo, producendo al ritmo del “tack time” che è uguale alle 8 ore di lavoro divise per le unità vendute al giorno e che è scandito dal ritmo di acquisto dei nostri clienti.
  Si lavora, dunque, “just in time” cioè con il minimo delle risorse, quando serve, nella quantità che serve, dove serve e quando serve.
  La logica “push” prevede che la produzione inizi in anticipo rispetto alla domanda, facendo delle pianificazioni per mezzo di un MRP, che si produca per ottimizzare l’utilizzo degli impianti e che si crei una scorta (se a valle non c’è consumo).
  La produzione “pull” prevede, al contrario, che la produzione inizi dopo che si è manifestata la domanda, che si produca per soddisfarla e che se a valle non c’è consumo non si produca proprio, in una logica di completa flessibilità.
  In un sistema di tipo "pull" i materiali vengono immessi nella fabbrica solo quando gli ordini entrano nel portafoglio e questo è reso possibile dal fatto che il tempo di attraversamento è molto breve e ottimizzato al massimo. Andranno poi implementate delle celle di produzione all’interno delle quali si lavori in modo sequenziale per facilitare il flusso produttivo
• perseguire la perfezione
• le persone vanno coinvolte perché da tutti devono uscire le idee per il miglioramento
• le macchine e le attrezzature vanno manutenute correttamente
• bisogna aumentare la produttività, eventualmente puntando maggiormente su una sua livellazione
• responsabilizzare gli individui che devono riuscire ad attivarsi autonomamente davanti agli errori, affrontandoli in maniera proattiva. Fermare la catena della produzione e dei servizi appena si rilevi un’anomalia serve a non farne aumentare l’impatto sul sistema e a limitare i costi dell’evento negativo, potenzialmente ripetitivo. Fermare un problema, soprattutto quando se ne è la causa, è elemento premiante e non persecutorio
• le risorse devono lavorare in maniera integrata sia all’interno tra diverse funzioni, sia all’esterno tra organizzazione e fornitori

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