UN BREVE RIASSUNTO DEL LIBRO
"ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E
PENSIERO SNELLO - LE PMI ALLA
CONQUISTA DEL MERCATO"

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Il ritardo organizzativo delle piccole e medie imprese italiane è ormai di cinquant’anni rispetto ai paesi moderni. Come possono tornare a competere con la concorrenza?

La vostra attuale organizzazione “per funzioni” è nata per creare sprechi, ritardi biblici nei tempi di consegna, ambienti di lavoro improntati sulla competizione tra colleghi/reparti/uffici e, soprattutto, costi altissimi che non vi consentono di presentarvi sul mercato con prezzi competitivi. L’organizzazione “per processi" è un cambiamento culturale epocale che evita tutto questo e che consente risparmi sui costi di due cifre percentuali.

Il libro vi svelerà i principali guasti dell'organizzazione per funzioni e vi spiegherà come introdurre nella vostra azienda l’organizzazione “per processi”, imparando ad applicare nel modo giusto il pensiero snello.

Nella prima delle quattro sezioni del libro vengono descritti i tratti salienti di una tradizionale organizzazione per funzioni, analizzando il sistema di lavoro a compartimenti stagni praticato dalle singole funzioni: il Commerciale che prepara offerte senza la consulenza degli altri responsabili aziendali, l’Ufficio Tecnico che progetta soltanto a ordine già preso e segue una programmazione a sé stante, gli Acquisti che raggruppano gli ordini «per fare efficienza» e perché «i fornitori non ne vogliono tanti a distanza di pochi giorni uno dall’altro», l’Ufficio Tempi e Metodi che studia ciclo e attrezzatture imponendo i suoi ritmi e infine la Produzione che riceve ordini e materiali pochi giorni prima della consegna, che è costretta a fare miracoli e che rischia anche di prendersi le colpe dei ritardi.

(il riassunto continua sotto)

Scopriremo insieme che il problema sta nell’organizzazione. Il primo shock lo avrete realizzando che, per il 97% del tempo di attraversamento il vostro ordine resta in attesa di qualcosa senza ricevere alcun valore aggiunto! Solamente nel restante 3%, infatti, quasi tutte le PMI aggiungono effettivamente valore, eppure vi accanite a “ridurre i tempi” dentro quel misero segmento mentre nessuno si occupa di intaccare il 97%, una percentuale enorme che potreste tranquillamente dimezzare senza spendere neanche un centesimo se soltanto riorganizzaste l’azienda “per processi”. Non vi fa arrabbiare sapere che vi basterebbe così poco?

Sempre in questa sezione introduciamo anche il discorso delle società di servizi con un capitolo dedicato alla Pubblica Amministrazione, e vi spieghiamo che per scegliere un buon software gestionale servono criteri che non sono affatto scontati.

Nella seconda parte del libro si passa a descrivere l'assetto organizzativo per processi, introducendo il concetto di “simultaneous engineering” che permette di lavorare contemporaneamente in più reparti già prima di prendere l’ordine. In aggiunta, vengono trattati i nuovi strumenti condivisi come la WBS (Work Breakdown Structure) e si elencano le semplicissime misure da adottare per ridurre il famigerato 97%.

Si analizzano poi i principi del pensiero snello, evidenziandone l’applicabilità alle PMI e mettendovi in guardia sull’errata e liturgica implementazione (a costi folli) che vi propongono certi consulenti senza scrupoli.
Grande evidenza viene data alla necessità della presenza attiva della Direzione nello studio e nell’applicazione del progetto, che l’imprenditore non deve considerare come uno dei soliti tentativi per risparmiare qualche spicciolo e da delegare a qualcun altro. Il cambiamento ha invece bisogno di essere condiviso a ogni livello, dal vertice alla base, e richiede l’adesione culturale dell’azienda intera.

Analizzeremo insieme anche l’importanza dei capi intermedi, delle loro resistenze al cambiamento e dei modi per superarle.
Vedere come funzionano, al giorno d’oggi, molte PMI può essere disarmante.

L’ingresso in azienda di una richiesta di offerta è già un primo scoglio: il cliente, infatti, vuole essenzialmente sapere quando può avere la merce e quanto gli costerà. In poche parole, vuole avere un’offerta…subito. A quel punto, il Commerciale la prepara con un sistema che crede corretto ma che è viziato da una serie impressionante di errori. L’ azienda è strutturata per gestire tutti coloro che fanno un ordine e che voi vi ostinate a chiamare clienti ma c’è un buon 50% della clientela che rappresenta appena il 5% del vostro fatturato (è il famoso Principio di Pareto, ne parliamo ampiamente nel testo). In pratica, metà della vostra azienda lavora per portare a casa solamente un ventesimo del fatturato.

Pochissimi imprenditori di PMI sanno davvero calcolare i costi dei loro prodotti e della loro struttura gestionale, quella che non aggiunge valore al prodotto ma che è indispensabile per poter lavorare con efficienza. La gestione delle informazioni è spesso considerata materia “da segretarie”, mentre dovrebbe rappresentare il sistema circolatorio dell’azienda: a ogni intoppo deve corrispondere una cura immediata, , altrimenti rischia il collasso! Lasciarla in mano alle “segretarie” (con tutto il rispetto che abbiamo per queste insostituibili lavoratrici) è come affidare un malato grave un’infermiera e non a un dottore. Certo, però, che se il primario non fa le diagnosi e non suggerisce terapie, c’è ben poco da fare...

La gestione fisica degli spazi produttivi e dei magazzini, spesso caotica, è causa della morte di molte aziende. La prima rallenta fatalmente ogni attività e provoca danni ai materiali e infortuni agli operatori, la seconda comporta invece pesanti carichi finanziari (aggravati dai costi fiscali correlati) che mettono in difficoltà l’organizzazione rendendone a rischio la sopravvivenza stessa.

Come sottoprodotto di questa analisi, scoprirete che è una balla enorme anche soltanto pensare che fare efficienza significhi far lavorare più velocemente e senza soste la Produzione sempre. Se anche voi vi trovate davanti questa situazione, dovrete rivoltare il vostro modello organizzativo, come propone la ISO 9001. Ecco in due parole la nostra road map:

• l’imprenditore deve cambiare prima di tutto la propria testa e poi iniziare a rivedere politiche e obiettivi
• occorre ribaltare i capisaldi su cui si basa l’organizzazione per funzioni e passare al modello per processi
• l’imprenditore deve mettersi in discussione per primo e poi far comprendere al personale, dando l’esempio in prima persona, che bisogna cambiare vita
• assieme al personale, si deve organizzare una sorta di caccia al tesoro per stanare le cose da cambiare a livello pratico
• una volta individuati questi punti, non bisogna scoraggiarsi se i primi cambiamenti non portano ai risultati sperati. Se non si raggiunge l’obiettivo, infatti, vuol dire che ci siamo impegnati con il cuore anziché con il cervello. E se il cuore si butta oltre l’ostacolo, il cervello ha bisogno di tempo per maturare
• la Direzione deve stare vicina a quelli che resistono al cambiamento e convincerli con il dialogo. Imporre le novità senza argomentarle («Si fa così perché lo dico io!») conduce al sicuro fallimento di ogni iniziativa

Nella terza sezione del libro vi spieghiamo quali e quanti problemi comporti una cattiva comunicazione e vi insegniamo il modo di migliorarla trasformandola nello strumento principale della vostra nuova vostra organizzazione.
Questo argomento, purtroppo, nelle piccole PMI è spesso sottovalutato, perché si ritiene che i piccoli debbano lavorare sodo mentre i grandi possano permettersi finezze come il tempo speso per comunicare bene. In realtà, i sistemi di comunicazione di gruppo sono essenziali in una struttura che abbia alla base la condivisione delle conoscenze e la circolazione corretta delle informazioni.

Nel capitolo diamo ampio spazio ai metodi per definire e guidare questo cambiamento.

La quarta e ultima parte del libro è dedicata alla nostra visione della Qualità, a come crediamo debba evolversi per riconsegnare credibilità e competitività alle imprese italiane. Molti hanno affrontato la crisi limitandosi a tagliare i costi in maniera indiscriminata, ma ormai tutti hanno capito che sono ben altre le risoluzioni da adottare, da parte dell’imprenditoria come del Governo, se si intende rioccupare il posto che davvero ci compete nel mercato internazionale.

I vari capitoli, infine, sono integrati da trentanove specchietti di approfondimento, snelli e schematici: per i più esperti della materia sarà una sorta di pratico vademecum, con tutte le nozioni a portata di mano, per gli altri sarà un percorso di conoscenza dentro argomenti conosciuti soltanto in superficie.

Non ci resta che augurarvi buona lettura!

Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti

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