Le frasi da utilizzare nella Lean manufacturing

di Stefania Cordiani

Oggi, per presentarvi la nostra sezione sulla lean manufacturing completamente rinnovata, abbiamo deciso di utilizzare le parole dei maestri che hanno plasmato questa filosofia, semi di saggezza che, una volta compresi e interiorizzati, possono trasformare radicalmente il modo in cui pensiamo al lavoro, ai problemi e al miglioramento continuo.

Questa raccolta rappresenta un viaggio attraverso oltre 70 anni di pensiero lean, dalle fabbriche Toyota del dopoguerra giapponese fino alle moderne implementazioni in tutto il mondo. Ogni citazione racchiude anni di esperienza, tentativi, errori e successi di coloro che hanno dedicato la loro vita a comprendere e a perfezionare il sistema di produzione più influente della storia industriale.

I maestri della lean manufacturing

Le citazioni qui raccolte provengono direttamente dalle voci più autorevoli della lean production.

I pionieri

Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, i padri del Toyota Production System, ci offrono la saggezza nata sul campo, forgiata attraverso decenni di sperimentazione pratica nelle fabbriche Toyota. Le loro parole poggiano su verità scoperte osservando, provando, sbagliando e perseverando.

I testimoni della trasformazione

Jeffrey Liker, James Womack, Daniel Jones e John Shook hanno avuto il privilegio unico di studiare il sistema Toyota dall'interno, traducendo per il mondo occidentale principi che inizialmente sembravano incomprensibili fuori dal contesto culturale giapponese.

Gli innovatori contemporanei

Mike Rother, Art Byrne, Michael Ballé, Karen Martin e molti altri hanno preso il testimone, applicando, adattando e facendo evolvere i principi lean in contesti diversi, dimostrando che la Lean Production non è un sistema rigido ma una filosofia vivente che continua a crescere.

Come utilizzare questa raccolta

Questa che vi regaliamo non è una collezione da leggere una sola volta e dimenticare ma:

• una bussola per quando vi sentirete persi nel vostro lavoro quotidiano
• uno specchio che riflette dove siete rispetto a dove potreste essere
• un aiuto per avviare discussioni più profonde con i vostri colleghi
• un promemoria costante che il miglioramento continuo inizia dal nostro modo di pensare

La struttura della raccolta

Le citazioni sono organizzate per temi fondamentali della lean production:

1. Kaizen e miglioramento continuo - Il cuore del pensiero lean
2. Problem solving e 5 perché - L'arte di andare alla radice dei problemi
3. Gemba e gemba walk - L'importanza di vedere con i propri occhi
4. Rispetto per le persone - Il pilastro spesso dimenticato ma essenziale
5. Muda (sprechi) - Imparare a vedere ciò che non aggiunge valore
6. Pull system e Just-in-Time - Produrre solo ciò che serve, quando serve
7. Flow e Value stream - Far scorrere il valore senza interruzioni
8. Customer value - Il punto di partenza di ogni riflessione Lean
9. Leadership lean - Guidare facendo crescere le persone
10. A3 thinking - Strutturare il pensiero per risolvere problemi
11. Hansei (riflessione) - L'arte giapponese dell'introspezione costruttiva
12. Cultura aziendale - Creare l'ambiente in cui la lean manufacturing può prosperare

Mentre leggete queste citazioni, vi invitiamo a:

• fermarvi e riflettere: ogni frase merita più di una lettura superficiale
• contestualizzare: come si applica questa saggezza alla vostra realtà?
• condividere: utilizzate queste citazioni per avviare conversazioni nella vostra azienda
• sperimentare: trasformate le parole in azioni concrete

Kaizen e miglioramento continuo

Taiichi Ohno

Non avere problemi è il problema più grande di tutti
(Fonte: Toyota Production System)

Qualcosa non va se i lavoratori non si guardano intorno ogni giorno, non trovano cose noiose o tediose e non riscrivono le procedure. Anche il manuale del mese scorso dovrebbe essere superato
(Fonte: Toyota Production System)

Il kaizen dovrebbe essere fatto quando i tempi sono buoni o quando l'azienda è redditizia, poiché i tuoi sforzi per razionalizzare e migliorare quando l'azienda è in difficoltà sono limitati alla riduzione del personale
(Fonte: Goodreads)

La saggezza nasce dalle idee dei novizi. I veterani sproloquiano su cosa è possibile e cosa no basandosi sulla loro esperienza e un pizzico di conoscenza. E quando i veterani parlano, tutti gli altri tacciono. Così il kaizen non può nemmeno iniziare
(Fonte: Biz-PI)

Bruce Hamilton

Il miglioramento continuo non riguarda le cose che fai bene – quello è lavoro. Il miglioramento continuo riguarda l'eliminare le cose che intralciano il tuo lavoro. I mal di testa, le cose che ti rallentano, è di questo che tratta il miglioramento continuo
(Fonte: GBMP)

Shigeo Shingo

Ci sono quattro motivi per migliorare: rendere qualcosa più facile, migliore, più veloce o più economica. Questi quattro obiettivi sono elencati in ordine di priorità
(Fonte: The Sayings of Shigeo Shingo)

Sei troppo occupato per il miglioramento? Spesso vengo respinto da persone che dicono di essere troppo occupate e di non avere tempo per tali attività. Rispondo sempre dicendo: smetterai di essere occupato solo quando morirai o quando l'azienda fallirà"
(Fonte: Non-Stock Production: The Shingo System of Continuous Improvement)

Jeffrey Liker

La leadership lean riguarda la creazione di abitudini per il miglioramento che diventano così abituali da non pensare nemmeno di farlo
(Fonte: Hydro AMBS Conference, 2015)

Crediamo sia più utile definire l'eccellenza come una ricerca piuttosto che come un valore assoluto. Se miglioriamo, siamo più vicini all'eccellenza di quanto fossimo prima
(Fonte: The Toyota Way)

Problem solving e metodo dei cinque perché

Shigeo Shingo

Una raffica incessante di 'perché' è il modo migliore per preparare la tua mente a perforare il velo offuscato del pensiero causato dallo status quo. Usateli spesso
(Fonte: Non-Stock Production: The Shingo System of Continuous Improvement)

Jeffrey Liker

Puoi pensare al Plan-Do-Check-Act (PDCA) in due modi: uno in un ambiente di comando e controllo top-down, dove tendi a vederlo meccanicisticamente come uno strumento per collegare attività, oppure puoi vederlo, come fa Toyota, come un modo di pensare. Per Toyota, il PDCA è l'essenza di ciò che chiamano problem-solving ed è una mentalità di apprendimento continuo, un test che si ripete, una sperimentazione che non si ferma mai
(Fonte: Q&A with Jeffrey Liker, The Gemba website)

Mike Rother

Ci sono forse solo tre cose che possiamo e dobbiamo sapere con certezza: dove siamo, dove vogliamo essere e con quali mezzi dovremmo manovrare il territorio poco chiaro tra qui e là
(Fonte: Toyota Kata)

Gemba e gemba walk

Taiichi Ohno

Quando stai osservando qualcosa nel gemba, fai qualcosa per aiutare le persone che vi stanno lavorando. Se lo farai, le persone si aspetteranno che tu possa aiutarle ancora e non vedranno l'ora di rivederti sul gemba
(Fonte: Taiichi Ohno's Workplace Management)

Art Byrne

Se rispetti le persone, capirai che TUTTE le buone idee per migliorare verranno da chi svolge il lavoro
(Fonte: Lean Blog)

Rispetto per le persone

Taiichi Ohno

Lo stile Toyota non è creare risultati lavorando duramente. È un sistema che dice che non c'è limite alla creatività delle persone. Le persone non vanno in Toyota per 'lavorare', vanno lì per 'pensare'
(Fonte: Toyota Production System)

Jeffrey Liker

Ogni membro del team ha la responsabilità di fermare la linea ogni volta che vede qualcosa fuori standard. È così che mettiamo la responsabilità della qualità nelle mani dei membri del nostro team
(Fonte: The Toyota Way)

Quando il leader pensa per tutti, è irrispettoso. Quando ci si aspetta che le persone eseguano compiti in modo meccanico e non vengono chieste idee per il miglioramento, è una violazione del diritto umano di crescere e svilupparsi
(Fonte: The Toyota Way)

I membri del team sono l'unico asset che acquista valore col tempo. Tutto il resto inizia a deprezzarsi dal momento in cui lo acquistiamo
(Fonte: Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way)

Muda (sprechi)

Taiichi Ohno

I costi non esistono per essere calcolati. Esistono per essere ridotti
(Fonte: Taiichi Ohno's Workplace Management)

Più roba ha in magazzino un'azienda, meno probabilmente avrà ciò di cui ha bisogno
(Fonte: Toyota Production System)

Shigeo Shingo

Quando compri banane tutto ciò che vuoi è il frutto non la buccia, ma devi pagare anche per la buccia. È uno spreco. E tu cliente non dovresti dover pagare per lo spreco
(Fonte: The Sayings of Shigeo Shingo)

È solo l'ultimo giro di un bullone che lo stringe - il resto è solo movimento
(Fonte: The Sayings of Shigeo Shingo)

Pull system s Just-In-Time

Taiichi Ohno

Tutto ciò che stiamo facendo è osservare la linea temporale, dal momento in cui il cliente ci dà un ordine al punto in cui incassiamo. E stiamo riducendo quella linea temporale eliminando gli sprechi che non aggiungono valore
(Fonte: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production)

Una cosa che non puoi riciclare è il tempo sprecato
(F)onte: Toyota Production System)

Ogni tipo di spreco si verifica quando cerchiamo di produrre lo stesso prodotto in grandi quantità omogenee. Alla fine, i costi aumentano. È molto più economico realizzare ogni articolo uno alla volta
(Fonte: Toyota Production System)

Flow e Value stream

James Womack

Abbiamo concluso che il pensiero lean può essere riassunto in cinque principi: specificare precisamente il valore per prodotto specifico, identificare il value stream per ogni prodotto, far fluire il valore senza interruzioni, lasciare che il cliente tiri il valore dal produttore e perseguire la perfezione
(Fonte: Lean Thinking)

In effetti, questa macchina [complessa e veloce] potrebbe essere molto più costosa di una più piccola, più semplice e più lenta, capace di produrre esattamente ciò di cui l'azienda a valle ha bisogno e di produrlo immediatamente al ricevimento dell'ordine invece che spedirlo da un magazzino
(Fonte: Lean Thinking)

Le classiche condizioni di lavoro a lotti e code sono difficilmente favorevoli al flusso che il nostro cervello predilige. Il lavoratore può vedere solo una piccola parte del compito, spesso non c'è feedback (tanto meno un feedback immediato), il compito richiede solo una piccola porzione della concentrazione e delle abilità di una persona e ci sono costanti interruzioni per gestire altri compiti all'interno della propria area di responsabilità
(Fonte: Lean Thinking)

Daniel Jones

La gestione brillante dei processi è la nostra strategia. Otteniamo risultati brillanti da persone medie che gestiscono processi brillanti. Osserviamo che i nostri concorrenti ottengono spesso risultati medi (o peggiori) da persone brillanti che gestiscono processi che non funzionano
(Fonte: Lean Blog)

Customer value

James Womack

Il punto di partenza critico per il pensiero Lean è il valore. Il pensiero lean deve iniziare con un tentativo consapevole di definire precisamente il valore in termini di prodotti specifici con capacità specifiche offerte a prezzi specifici attraverso un dialogo con clienti specifici
(Fonte: Lean Thinking)

John Shook

Il pensiero lean è fornire valore ai clienti con risorse minime. Non riguarda la riduzione dei costi perché l'attenzione è sul valore per il cliente
(Fonte: Lean.org)

Leadership lean

Jeffrey Liker

Il successo di Toyota è radicato nei suoi leader. Più specificamente, si può ritrovare nell'approccio che un leader Toyota adotta, vedendo la crescita personale e la formazione degli altri come l'unica via possibile
(Fonte: The Toyota Way to Lean Leadership)

Dobbiamo cambiare la cultura da una in cui le persone fanno semplicemente il proprio lavoro nella propria funzione per far sembrare buoni i propri numeri (un focus verticale) a una in cui le persone sono focalizzate orizzontalmente sul cliente e sul miglioramento dei value stream che forniscono valore attraverso le funzioni
(Fonte: The Toyota Way to Lean Leadership)

Kevin Meyer

La leadership consiste nel guidare una visione attraverso un'organizzazione, pianificare per il successo, accettare la responsabilità del fallimento e prendere le decisioni difficili. Avere i principi giusti e agire su di essi nella buona e nella cattiva sorte è la vera differenza tra guidare e fallire
(Fonte: Evolving Excellence)

A3 thinking

Jamie Flinchbaugh

Il pensiero guida i comportamenti. I comportamenti guidano l'azione. L'azione guida i risultati. Nessuno strumento può correggere un pensiero scadente
(Fonte: A3 Problem Solving: Applying Lean Thinking)

Hansei (riflessione)

Bruce Browlee

Si tratta davvero di essere onesti riguardo alle proprie debolezze. Se parli solo dei tuoi punti di forza, ti stai vantando. Se riconosci le tue debolezze con sincerità, è un altro livello di forza. Ma non finisce lì. Come cambi per superare quelle debolezze? Questo è alla radice del kaizen. Se non capisci l'hansei, allora il kaizen è solo miglioramento continuo. L'hansei è l'incubatrice per il cambiamento
(Fonte: The Toyota Way)

Cultura aziendale e change management

Daniel Jones

Trent'anni fa, Jim Womack e io abbiamo scoperto un sistema di gestione molto diverso in Toyota. L'abbiamo chiamato 'lean' per sottolinearne la diversità rispetto ai sistemi di produzione di massa. Ciò che ci ha davvero ispirato è il fatto che è un sistema veramente incentrato sulle persone che coinvolge la creatività di tutti i dipendenti, piuttosto che trattarli come merci da sostituire il più rapidamente possibile
(Fonte: Planet Lean)

Mike Rother

La competitività, la capacità di adattamento e la cultura di qualsiasi organizzazione derivano dalle routine e dalle abitudini che le persone nell'organizzazione adottano ogni giorno. È una questione di comportamento umano
(Fonte: Toyota Kata)

Fujio Cho

Molte aziende valide hanno rispetto per le persone e applicano il kaizen e gli strumenti del TPS. Ma la cosa importante è avere tutti gli elementi integrati in un sistema. Il sistema va praticato ogni giorno con grande coerenza – non a singhiozzo – concretamente e nel gemba
(Fonte: rnon siamo riusciti a risalirci, purtroppo)

Jeffrey K. Liker

Nel concetto Toyota, un buon processo è quello che si aspetta i problemi e li rende visibili – senza colpevolizzare le persone – non un processo apparentemente senza problemi
(Fonte: The Toyota Way)

Shigeo Shingo

Se vogliamo padroneggiare il Toyota Production System, dobbiamo afferrare non solo il 'sapere come' (Know-How) ma anche il 'sapere perché' (Know-Why)
(Fonte: AZ Quotes)

Mike Rother

Abilità, abitudini e mentalità sono cablate nel nostro cervello...sapere non è lo stesso che fare, serve una pratica frequente un po' ogni giorno con qualche input di coaching specialmente all'inizio
(Fonte: intervista a Mike Rother)

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