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Un nuovo articolo dell'ing. Paolo Ruffatti che quanti frequentano il forum di QualitiAmo ben conoscono per la sua preparazione e per la sua immensa disponibilità nei confronti dei giovani che si avvicinano per la prima volta alla qualità.
In occasione dell'uscita della nuova edizione del suo libro "Efficienza studi tecnici professionali", Paolo ci aveva regalato un altro articolo molto interessante.
Buona lettura!

Premessa

Facciamo riferimento, per essere concreti, essenzialmente a tre tipi di aziende*:

• 1) produttrice di prodotti di serie;
• 2) produttrice di piccola serie (macchine impianti più complessi e con personalizzazioni);
• 3) azienda impiantistica di impianti complessi (uno-due pezzi per volta), ma con sezioni di impianto “simili”

Vediamo per ognuno di questi tre casi che cosa succede se:

• A. l’azienda ragiona per funzioni
• B. il responsabile dell’ufficio progettazione
  • ricerca la massima efficienza del suo ufficio
  • crede che ci sia un metodo solo per progettare e cioè “bene” (in realtà come lui crede che si debba progettare senza tener conto dei bisogni e delle aspettative del cliente e degli altrettanto importanti bisogni del resto dell’azienda, in particolare della produzione che deve realizzare le sue idee)

Cominciamo con una foto di come lavorano e pensano la quasi totalità delle aziende organizzate per funzioni che io conosco.
Seguite con me il flusso di attraversamento di un ordine cliente in una delle aziende del tipo 2 o 3 di cui sopra (per l’azienda del tipo 1 vedremo a parte, i danni fatti dall’UT e/o dal lavoro per funzioni).

Vi dico subito che l’assassino è il maggiordomo e, cioè, che l’organizzazione per funzioni porta a dei tempi di attraversamento dell’azienda che sono anche mille o diecimila volte il tempo di ciclo di fabbricazione di un prodotto, cioè il 97 % del tempo di permanenza in azienda del prodotto è costituito da attese e/o attività senza valore aggiunto, mentre il 3% è tempo di lavorazione in cui si aggiunge valore alle materie prime per farne un prodotto.

Capite bene, quindi, che cercare di risparmiare anche il 50% del tempo di lavorazione (in cui si aggiunge valore) porta ad un risparmio dell’1,5% del tempo totale di attraversamento, quindi non vale la pena di accanirsi sui tempi e metodi (magari riducendo da 15 a 10 minuti i tempi di pausa per andare a cambiare l’acqua al canarino, come hanno detto i grandi soloni dell’industria italiana per salvare l’Italia dalla crisi), ma si deve cercare di ridurre quel pesantissimo 97% di tempo perso e costoso dal punto di vista unitario tanto quanto il tempo di attività dell’operaio (se non superiore).

Ecco allora, un po’ drammatizzato, quel che succede in quest’azienda:

• Fase 1: Di solito il Commerciale è incavolato come una biscia con “quelli della Produzione” che dicono che il termine di consegna non può essere inferiore alle famose 4 settimane (che poi diventano 6, inesorabilmente).
  Arriva l’ordine e il Commerciale, dopo averlo immesso nel computer, si disinteressa totalmente del come procede dato che ha già fatto il suo dovere: portare a casa l’ordine, salvo sollecitare direttamente in Produzione “l’amico” capo reparto, by-passando tutti i colleghi al motto del “chi’l vosa pussè la vaca le soa” ** e soprattutto stravolgendola programmazione aziendale (se esiste!)
• Fase 2: L’ordine viene passato all’Ufficio Tecnico che, se deve progettare ex novo il prodotto, o apportare una modifica al prodotto standard, comincia a lavorare secondo una sua logica di programmazione avulsa da quella aziendale (di solito è proprio così) mettendo l’ordine in coda a quello che sta già facendo; nella migliore delle ipotesi accetta delle priorità da parte del Direttore del commerciale o del Padrone***, ma cercando di fare efficienza all’interno del suo ufficio utilizzando le risorse che ha e quindi modificando di fatto tali priorità (ecco il film: -“Toni sta facendo questo e lo finirà tra due giorni, è l’unico che sa fare queste cose, quindi comincerà a lavorare su questa nuova priorità quando ha finito questo che stava facendo …. non vorrete mica che lasci li, per due giorni ….. e poi se lo do a Bepi, quello ci mette di più a studiare, che non aspettare Toni che finisca per insegnargli come si fa, quindi…..”)
• Fase 3: L’Ufficio Tecnico passa il progetto al Tempi e Metodi che fa il ciclo (sempre con la logica della programmazione della pizzeria), finisce bene la nuova Distinta Base e la immette nel sistema.
  Nota Bene: spesso è l’Ufficio Tecnico che definisce la distinta base e Tempi e Metodi deve solo fare il ciclo e i tempi di lavorazione; se invece è un rompino (cioè fa il suo dovere mettendo in discussione le ipotesi/certezze dell’UT) va dall’UT e gli fa vedere le castronate che hanno fatto, facendo rifare alcune cosette …. se ci riesce: di solito è guerra con il coltello tra i denti e rifà la Distinta Base.
• Fase 4: la commessa passa in mano all’Ufficio Acquisti che inizia il suo lavoro, facendo girare l’MRP, magari una volta alla settimana (“non vorrete mica che lo faccia girare tutti i giorni per poi dover emettere dieci ordini verso lo stesso fornitore un giorno sì e l’altro pure: Raggruppare!, raggruppare!”)
  E’ ovvio che l’Ufficio Acquisti processi il tutto secondo il carico di lavoro che ha, quindi gli ordini vengono emessi dopo ormai 2-3 settimane dall’ordine Cliente, poi la Produzione deve farcela a consegnare alla quarta . magari senza materiali perché “i fornitori non sono mica lì ad aspettare i nostri ordini girandosi i pollici!”
• Fase 5: Arriva l’ordine in produzione, sperando che l’ufficio Tempi e Metodi non abbia dovuto progettare un nuovo attrezzo (stampo/dima, ecc. ecc.), che va acquistato anche quello ... sperando che quando arriva, vada bene, senza fare modifiche e/o aggiustamenti!
  La produzione lavora, ma spesso si accorge che ci sono problemi:
  • sulle soluzioni progettuali di vari tipi: dalla follia di certe tolleranze messe dal disegnatore, tipo - “mi basterebbe ± 1/10 ma ci metto 1/100, se no quelli della produzione non stanno attenti”, alla difficile montabilità, alla presenza di nuove tecnologie poco note in azienda, ecc.
  • sulle materie prime, o sui semilavorati che arrivano dai fornitori
  Si aggiunga poi che spesso è sconosciuto ai progettisti il concetto di capability: non sanno quali sono le reali capacità di produrre con una certa precisione che hanno le macchine di officina ed in generale i processi produttivi e quindi costringono a scegliere tra l’acquistare macchine nuove o trovare fornitori attrezzati a dovere.
  NOTA: tradizionalmente la funzione Produzione è il "cul de sac" in cui vanno a finire e si ammassano tutti i problemi, i difetti, le mancanze, i ritardi, nati altrove; allora tutti gli imprenditori si sbragano a spendere un sacco di soldi per “mettere a posto” la produzione non sapendo che i disastri e le inefficienze sono create… indovinate dove: partono proprio dall’Ufficio Tecnico (o dal Commerciale o dal Padrone!) come abbiamo fin qui delineato e si ingrossano strada facendo, tirandosi appresso altri problemi nati dalle altre funzioni a valle
• Fase 6: a volte in azienda tutti si dimenticano di problemini come gli imballaggi, i trasporti, la documentazione tecnica da fornire al cliente per l’uso e manutenzione: tutte cosette da risolvere al momento… oggetto della responsabilità dell’interessato.
  Saddam Hussein perse la prima guerra del Golfo perché non poté usare la sua flotta nel Golfo Persico, che rimase confinata in porto dalle mine americane; lui in effetti aveva ordinato sei dragamine ad un noto cantiere italiano, ma si scoprì che le prime due unità in consegna poco prima dell’inizio delle ostilità rimasero bloccate nel cantiere italiano, perché …le navi non potevano uscire in mare perché i ponti dell’autostrada Genova Livorno erano più bassi delle sovrastrutture delle navi nuove di zecca! (più di qualcuno ci perse il posto di lavoro e ... la reputazione) Per tirarle fuori di lì dovettero far venire da Genova (trainato da 4 rimorchiatori da alto mare) un enorme pontone con gru da 300t. che sollevò e mise da parte i 4 tratti delle corsie dell’autostrada. Le navi non furono più consegnate e adesso fanno parte della dotazione della marina Italiana (che andrà a sminare che cosa?)

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

Concludendo

Il più grave problema è la navigazione a vista perpetrata da tutti i responsabili di funzione, i quali sono tutti intenti a profondere tutti i loro migliori sforzi e ingegno nel fare efficienza nel proprio orticello … e spesso a scapito degli altri orticelli contigui.
Così facendo mandano a picco l’azienda, rimpallandosi le responsabilità, impiegando parti importanti del loro tempo in questo inutile dannosissimo esercizio quotidianamente, stile “baruffe chioggiotte" di Goldoni****!

(Seconda parte)

(Terza parte)

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Note:

* Quanto vi dirò ha nomi e cognomi di aziende che ho visto e riorganizzato, ma non sempre con successo perché il cambio culturale richiede flessibilità intellettuale e una disponibilità ad accettare che c’è sempre un’idea che vale la pena di essere per lo meno discussa. Questo tabù è stato superato in molte aziende solamente dimostrando con i fatti che l’idea era buona; in altre le resistenze al cambiamento, a qualsiasi livello aziendale, se non gestite con polso dall’imprenditore, hanno riportato le aziende lentamente ma inesorabilmente allo status quo… e in questi momenti di crisi la mancata competitività significa CHIUSURA!

** Proverbio milanese che dice che al mercato delle vacche, chi grida di più si porta a casa la vacca …fregando i suoi colleghi del commerciale che “vosano” di meno

***Che di solito intervengono come elefanti in un negozio di cristalli; eccovi la scenetta: “cosa stai facendo?” –“la commessa tal dei tali”- “lasciala li  lì per un po’ che devi fare assolutamente questa”

**** A Proposito di Goldoni lasciatemi che vi racconti un piccolo episodio di vita vissuta durante il periodo dell’autarchia fascista che mi ha tramandato mio padre. Durante la guerra il regime dava le “tessere per il pane”, con le quali si poteva ritirare dal fornaio non più di un tot/persona/giorno. La qualità di questo pane era a dir poco schifosa (aveva dentro segatura di legno, polvere di gesso etc).
A Venezia, in un campiello, c’è il monumento a Carlo Goldoni con la sua statua di bronzo in grandezza naturale.
Una notte un cittadino esasperato mise una pagnotta di pane in mano a Goldoni e attaccò un cartello al collo del commediografo con su scritto:
…e disi ti, Goldoni mio,
che ti ga el stomego de fero
se ti pol digerire sto pan de l’impero

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