FMEA - Perché le cose ben fatte non nascono per caso

Abbiamo letto molto volentieri il libro di Pierluigi Poggi che si apre con una raccolta di aneddoti estremamente interessanti sulla storia della Qualità (sapevate che la Qualità in India si può considerare come una sorta di fusione tra filosofia di vita e perfezione?) che spazia dall'antica Cina ai Vichinghi, fino agli spilli di Adam Smith e ai concetti di Qualità moderna.

Per introdurre il concetto di FMEA è importante soffermarsi su quello di "affidabilità", che è poi la base per assicurarsi di avere un prodotto di successo, e sul concetto - molto ben spiegato dall'autore con dovizia di esempi - di cosa si intenda oggi per "costi della non qualità".

E' fondamentale anche soffermarsi sulla tipologia di guasti (precoci o casuali durante il periodo di vita utile) per sapere quali aspettarsi a seconda del periodo di vita del prodotto e come prevenirli.
Abbiamo trovato questa parte del testo davvero molto utile per ogni professionista della Qualità, non solo per coloro che intendano imparare qualcosa in più sulla FMEA.

Pierluigi Poggi ci spiega poi come progettare mirando all'affidabilità del prodotto e ci introduce il concetto di FMEA con il quale si conclude la parte di testo dedicata alla teoria che ne introduce una seconda dedicata alla pratica.

Per fare una buona FMEA si deve partire dalla creazione del team e dall'impostazione della prima riunione per arrivare fino alle verifiche e alle azioni correttive. Ogni passaggio è spiegato davvero chiaramente dall'autore e permette anche a chi fosse completamente digiuno della materia di avere un riferimento semplice e snello per iniziare a conoscere uno strumento così tanto utile nell'ambito della Qualità.

Chiudiamo questa presentazione riportando un estratto del libro che spiega come organizzare la prima riunione FMEA.
Lasciamo, dunque, la parola a Pierluigi Poggi.

Il primo incontro dovrebbe coinvolgere solo il facilitatore ed il team leader. Obiettivi della prima riounione sono:

• Definire con precisione l'oggetto della FMEA.
• Definire i traguardi della FMEA (cioè il livello di dettaglio da raggiungere nel tempo disponibile). Per esempio, piuttosto che selezionare un complessivo, focalizzarsi sul sottosistema più critico.
  Lo scopo del limitare la portata è di assicurare la chiusura di attività specifiche piuttosto che essere sopraffatti dalla complessità. Un modello, in disegno o reale è necessario per mantenere la FMEA in tema. Questo modello dovrebbe essere presentato nuovamente ad ogni nuovo incontro.
• Identificare i clienti da considerare nella descrizione dei "modi di guasto". Questi clienti possono essere sia interni sia esterni. Ad esempio, il cliente per una nuova penna da disegno potrebbe essere l'utilizzatore finale. In questo caso i modi di guasto dovrebbero essere considerati dal suo punto di vista. Un esempio di cliente interno potrebbe essere l'organizzazione di produzione nel caso di un nuovo processo produttivo.
• Definire il livello di dettaglio e le fonti delle idee che saranno considerate come modi di guasto. Per esempio, può essere più importante occuparsi delle interfacce fra i processi piuttosto che di una singola particolare fase del processo. Questa attività viene chiamata stratificazione o suddivisione del problema in parti gestibili. Ricordiamo che è sentire comune considerare 200 modi di guasto come il massimo accettabile in una singola FMEA senza perdere di vista i legami e le affinità fra le voci.
• Definire le linee guida per la definizione della severità di guasto, della frequenza e rilevabilità. Decidere quindi ad esempio se le valutazioni saranno fatte basandosi sui primi prototipi, ovvero su prodotti antecedenti paragonabili oppure da dati del campo. Questa definizione è solitamente molto critica in quanto ogni sviluppo di processo o di prodotto segue solitamente un iter complesso, con varie fasi e cambiamenti fino al rilascio finale.
• Definire la lista dei partecipanti al team idonei e necessari secondo la guida di riferimento prima discussa.
• Descrivere i ruoli e le responsabilità del team leader, dei co-capi e dei partecipanrti. Definire gli obiettivi ed i limiti temporali dell'attività.
• Chiarire il ruolo chiave del team leader affinché lo stesso ed il suo vice partecipino attivamente a tutte le sessioni. Se il team leader fosse imposssibilitato a prendere parte ad un incontro, assicurare che il suo supplente ne prenda le responsabilità.
• Accordarsi su un metodo per l'aggiornamento reciproco, per assicurare che le attività siano completate e le soluzioni siano rivalutate con la tabella di FMEA.
• Rivedere il processo di FMEA brevemente.
• Fissare il programma delle riunioni con una cadenza settimanale.
• Identificare la stanza che sarà usata per gli incontri ed assicurarsi che abbia disposizione e caratteristiche adeguate.
• Definire il team leader supplente
• Inviare gli inviti per la prima riunione con due settimane d'anticipo.

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