ATTENZIONE FOCALIZZATA AL CLIENTE

Una certezza della situazione attuale dei mercati nazionali ed internazionali valida per la maggior parte dei settori è che per un'azienda non esistono più sicurezze assolute relativamente alla propria quota di mercato e che un prodotto o un servizio o per lo meno le sue caratteristiche hanno una durata limitata nel tempo.
Uno studio degli anni '60-'70 configurava lo sviluppo di un prodotto nel seguente modo: dopo un periodo di crescita e sviluppo, più o meno rapido in relazione al tipo di prodotto, segue un periodo di flesso e quindi una fase più o meno rapida discesa fino alla scomparsa, per lasciare spazio a un nuovo prodotto più o meno simile o diverso ma che occupa lo stesso spazio a livello di risposta ad una determinata categoria di esigenze.

Quello che è cambiato è il tempo sia di crescita e sviluppo che di permanenza sul mercato che si è ridotto, spesso, di uno o più ordini di grandezza.
La causa di questo accorciamento dei tempi è l'innovazione.

Ishikawa, già un quarto di secolo fa, parlando dell'importanza di un'azione pianificata e sistematica per conservare ed accrescere la soddisfazione dei propri clienti, ricordava che tutta la fiducia e l'immagine che un'azienda si è saputa conquistare consegnando prodotti che hanno soddisfatto chi li ha acquistati per un lungo periodo di tempo può svanire "nel volgere di una notte" per un nuovo prodotto, una partita o un lotto, un prodotto singolo più o meno difettosi e quindi non rispondenti all'immagine così faticosamente costruita.

Un'azienda deve ogni giorno, in ogni azione, in ogni settore, con ogni persona di ogni livello gerarchico impegnata nello sviluppo di nuovi prodotti o nella produzione o nell'assistenza, tenere sotto controllo i processi e le attività di cui è responsabile soprattutto per mantenere e poi per accrescere in modo continuo la soddisfazione dei propri clienti.
Il successo o "eccellenza competitiva" si ottiene innanzi tutto mantenendo soddisfatti i propri clienti che non solo sono così disposti a riacquistare i prodotti o a servirsi di nuovo dei servizi di quell'azienda ma anche spesso ad aumentare le quantità di prodotti acquistati o il numero di transazioni e a divenire veri e propri motori per difondere la propria soddisfazione e, quindi, a contribuire ad aumentare la quota di mercato di quel fornitore in quel settore e per quel prodotto.

Ma non basta, perché la dinamica dei mercati legata all'altissima velocità con cui le aziende riescono ad innovare i propri prodotti pretende di non fermarsi mai, ma di innovare in continuazione ("Ora, ecco, vedi ci vuole tutta la velocità di cui sei capace per restare allo stesso posto. Se vuoi arrivare in qualche altro posto devi correre almeno due volte di più" ("Alice nel paese delle meraviglie" - 1872).

Fu Joseph Schumpeter a introdurre per primo l'idea che l'innovazione richiede innanzi tutto "l'abbandono pianificato dei modi di operare consolidati, familiari e tradizionali (e per ciò stesso confortevoli), sia nella produzione di prodotti che nell'erogazione di servizi, nelle competenze come nei rapporti interpersonali, in una parola nell'intera organizzazione".
Questo modo di concepire l'innovazione è detto "distruzione creativa" e consiste nel pianificare e rendere sistematica l'azione di "ascolto" delle opportunità di miglioramento provenienti sia da "voci", dai propri processi, tecnologie, personale e partner, fornitori compresi, sia dall'esterno, i clienti innanzi tutto, ma anche tutto l'universo degli altri (i concorrenti, i migliori in settori o aspetti similari, le nuove leggi, la ricerca, la società).

E' necessario inoltre ricordare che il consumatore non sempre è consapevole delle proprie esigenze o, per lo meno, di quali prodotti o servizi ha bisogno o quali vantaggi potrebbe trarre da un nuovo prodotto o servizio ed è a chi produce che spetta il compito di trovare soluzioni progettuali che rispondano a tali esigenze se non, come spesso accade, di far nascere nuove esigenze con i propri prodotti o servizi particolarmente innovativi (Deming: "Il cliente non ha mai chiesto al signor Edison di fornirgli una lampadina").

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Queste considerazioni portano alla chiave per comprendere l'elemento prescrittivo oggetto del paragrafo 5.2 della norma.
Da sempre quando si tratta di Qualità esistono quindi due punti di vista diametralmente opposti: quello del produttore che pensa soprattutto alla produttività, ai propri processi, ai costi e agli utili e quello del cliente che esige la soddisfazione dei suoi bisogni ad un prezzo da lui ritenuto giusto, senza problemi d'uso e con un livello di servizio adeguato sia al momento dell'acquisto che durante la vita del prodotto.

Come unire questi due mondi? Come conciliarli garantendo la soddisfazione di entrambe le esigenze?
Semplice, unendo tra loro tutti i processi che un'organizzazione attua per la realizzazione di un prodotto o servizio tramite la cerniera del cliente: dalle sue esigenze (espresse e latenti) si deve partire (focus sul cliente) per le scelte (obiettivi, processi e risorse) e ad esso si ritorna per verificare la correttezza di tali scelte, agendo tempestivamente, meglio preventivamente, per correggere, mantenere ed accrescere il livello della sua soddisfazione.

Dalle esigenze del cliente si deve, dunque, partire per definire i requisiti di riferimento per il prodotto o servizio, per valutare l'idoneità dei processi e per individuare tutti quegli indicatori, direttamente allineati, correlati con tali esigenze che, se mantenuti entro prefissati limiti di controllo, consentono di soddisfare il cliente al prefissato livello stabilito.

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