Nell'ambito dello sviluppo della leadership, si è assistito a una tendenza persistente nel dare priorità alla crescita individuale rispetto a quella di gruppo. Questa scelta, sebbene comprensibile, può portare a significative lacune nell'efficacia complessiva dei team dirigenziali.

Tradizionalmente, le organizzazioni hanno investito pesantemente nello sviluppo di singoli leader. Questo approccio si basa su diversi fattori:

1. facilità di misurazione: è più semplice valutare e tracciare il progresso di un individuo rispetto a quello di un gruppo.
2. influenza culturale: la società occidentale tende a celebrare le gesta individuali. Basti pensare alle narrazioni storiche e mitologiche che spesso celebrano singoli leader eroici, da Alessandro Magno a Napoleone o ai media che tendono a personalizzare il successo aziendale, focalizzandosi su figure come Steve Jobs o Elon Musk
3. programmi educativi esistenti: le scuole di business e i programmi di formazione sono spesso strutturati intorno allo sviluppo di competenze individuali.

Tuttavia, questo focus sull'individuo può portare a diverse problematiche:

1. mancanza di coesione: leader molto competenti individualmente possono non sapere come lavorare efficacemente all'interno di un team
2. competizione interna: l'enfasi sulle prestazioni individuali può incoraggiare la competizione invece della collaborazione
3. visione limitata: i leader formati individualmente possono mancare della prospettiva necessaria per guidare organizzazioni complesse

Spostare l'attenzione verso lo sviluppo di team di leader può offrire numerosi vantaggi:

1. sinergia: un team ben formato può ottenere risultati superiori a quelli ottenuti dalla somma delle capacità individuali
2. allineamento strategico: lo sviluppo di gruppo favorisce una visione condivisa e un migliore allineamento rispetto agli obiettivi organizzativi
3. resilienza organizzativa: team di leader coesi sono più adatti ad affrontare crisi e cambiamenti

La leadership collettiva

La leadership collettiva rappresenta un modello emergente che sfida la concezione tradizionale della leadership come attributo individuale. Questo approccio riconosce che in un ambiente aziendale il successo organizzativo può dipendere dalla capacità di gruppi di leader di lavorare in sinergia, condividendo responsabilità e competenze.

La leadership collettiva può essere definita come la capacità di un gruppo di persone di lavorare insieme in modo coordinato e collaborativo per guidare un'organizzazione verso i suoi obiettivi. Questo modello enfatizza:

1. la condivisione del potere: distribuzione delle responsabilità decisionali
2. l'intelligenza collettiva: sfruttamento delle diverse competenze e prospettive del gruppo
3. l'adattabilità: capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente
4. la responsabilità condivisa: impegno collettivo per il successo dell'organizzazione

I benefici che derivano da un pool di leader sono molteplici. Qui ricordiamo:

1. decisioni migliori grazie allo sfruttamento di una gamma più ampia di prospettive e competenze
2. maggiore agilità organizzativa per la capacità di rispondere più rapidamente ai cambiamenti del mercato
3. migliore pianificazione della successione: creazione di un pool più ampio di potenziali leader
4. cultura organizzativa più forte: grazie alla promozione di un ambiente di collaborazione e di fiducia reciproca

La transizione verso un modello di leadership più collaborativo rappresenta un'oggettiva difficoltà per molte organizzazioni, in particolare quando si tratta di leader abituati a operare in modo indipendente. Questa resistenza al cambiamento può costituire un ostacolo importante nell'evoluzione verso pratiche di leadership più efficaci e adattive nel contesto aziendale contemporaneo. Le radici della resistenza sono dovute a:

1. comfort nella zona di competenza
   • I leader di successo hanno spesso sviluppato le loro competenze in contesti che premiano l'individualismo
   • L'idea di dover cambiare approccio può essere percepita come una minaccia alla propria identità professionale
2. paura della perdita di controllo
   • La condivisione del potere decisionale può essere vista come una diminuzione della propria autorità
   • Preoccupazione per la diluizione della responsabilità
3. scetticismo sull'efficacia
   • Dubbi sulla capacità di un approccio collaborativo di produrre risultati tangibili
   • Percezione del processo decisionale di gruppo come inefficiente o lento
4. mancanza di competenze collaborative
   • Carenza di esperienza o formazione nelle dinamiche di gruppo
   • Insicurezza nell'adottare un nuovo stile di leadership
5. cultura organizzativa
   • Strutture e sistemi di ricompensa che hanno storicamente premiato l'individualismo
   • Mancanza di modelli di ruolo per la leadership collaborativa all'interno dell'organizzazione

Ci sono alcune strategie per provare a superare questa resistenza:

1. approccio graduale
   • Introdurre pratiche collaborative in modo incrementale
   • Iniziare con progetti pilota per dimostrare l'efficacia su scala ridotta
2. coaching
   • Offrire un supporto personalizzato ai leader per sviluppare competenze collaborative
3. modellamento del comportamento
   • Assicurarsi che i top leader dell'organizzazione adottino e promuovano pratiche collaborative
4. formazione sulle competenze soft
   • Investire nello sviluppo di competenze come l'intelligenza emotiva, la comunicazione efficace e il supporto del gruppo

Pressione a breve termine

I leader si trovano spesso intrappolati in un dilemma: soddisfare le esigenze immediate del mercato e degli azionisti o perseguire strategie a lungo termine per la sostenibilità e la crescita dell'organizzazione? Questa tensione tra pressioni a breve termine e visione a lungo termine rappresenta una delle sfide più significative per la leadership moderna.

Le origini di questa pressione sono legate a:

1. aspettative del mercato azionario
   • Reportistica trimestrale che spinge a concentrarsi sui risultati immediati
   • Analisti finanziari che privilegiano indicatori a breve termine
2. cicli economici VUCA
   • Incertezza economica che incoraggia approcci cauti e a breve termine
   • Necessità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato
3. competizione sempre più intensa
   • Pressione per mantenere o aumentare la quota di mercato
   • Rapida evoluzione tecnologica che richiede risposte immediate
4. cultura dell'immediatezza
   • Aspettative di risultati rapidi alimentate dalla digitalizzazione
   • Cicli di innovazione accelerati che richiedono azioni tempestive
5. sStrutture degli incentivi
   • Bonus e compensi legati a performance a breve termine
   • Mandati di leadership relativamente brevi che scoraggiano pianificazioni a lungo termine

Impatto sull'organizzazione si articolerà in questo modo:

1. miopia strategica
   • Focalizzazione eccessiva su obiettivi trimestrali o annuali
   • Mancati investimenti per la crescita futura
2. poco attenzione alla ricerca e sviluppo
   • Riduzione dei budget
   • Perdita di opportunità in termini di innovazione a lungo termine
3. decisioninon ottimali
   • Tagli al personale o alle risorse per raggiungere obiettivi finanziari a breve termine
   • Rinuncia a progetti promettenti ma con ritorni dilazionati nel tempo
4. erosione della cultura aziendale
   • Stress e burnout dei dipendenti sottoposti a pressioni costanti
   • Perdita di fiducia nella leadership e nella visione aziendale

La pressione a concentrarsi su risultati a breve termine rappresenta un problema per i leader moderni. Tuttavia, le organizzazioni che riescono a bilanciare efficacemente le esigenze immediate con una visione strategica a lungo termine sono quelle meglio posizionate per un successo duraturo.

La chiave sta nel creare una cultura organizzativa e strutture di governance che supportino questo equilibrio, insieme a una leadership forte e visionaria capace di attraversare le pressioni contrastanti.

Responsabilizzazione del gruppo

La capacità di creare e mantenere un senso di responsabilità collettiva è diventata fondamentale per il successo di un'organizzazione.

L'accountability di gruppo si riferisce a un sistema in cui un team o un'unità organizzativa condivide la responsabilità per il raggiungimento di obiettivi comuni. Questo approccio riconosce l'interdipendenza delle azioni individuali e promuove una cultura di collaborazione e supporto reciproco.

Questo modo di lavorare si scontra con la tradizione di una valutazione basata sulle performance individuali e con la resistenza al cambiamento da parte dei top performer abituati al riconoscimento. Un altro problema è rappresentato dalla complessità nel quantificare i contributi individuali al successo del gruppo e nel distinguere tra responsabilità collettiva e individuale in caso di errori. C'è anche il rischio che alcuni membri del team si nascondano dietro gli sforzi altrui e che nascano tensioni dovute alla percezione di contributi diseguali.

Si dovrà operare stabilendo indicatori di gruppo chiari e misurabili e riconoscendo i comportamenti che promuovono il successo del gruppo. Un'altra tecnica che si può adottare è incoraggiare la rotazione dei ruoli di leadership all'interno del team.