L'invidia è un errore di processo

di Stefania Cordiani

Premessa: perché un articolo tecnico su un'emozione

Chi si occupa di sistemi di gestione per professione sviluppa, con il tempo, una sensibilità particolare verso i meccanismi di causa-effetto e impara a diffidare delle spiegazioni semplici per cercare le vere cause.

Questa sensibilità porta a notare qualcosa di ricorrente nelle organizzazioni come nelle persone: la tendenza a desiderare risultati rifiutando i processi che li generano e porta a riconoscere, in questa tendenza, la struttura di un problema sistemico.

Perché affrontare l'invidia con strumenti tecnici?

C'è una ragione precisa ed è molto pratica: le persone e le organizzazioni che esternalizzano sistematicamente la responsabilità dei propri risultati diventano vulnerabili a narrazioni autoassolutorie che bloccano il miglioramento e a chiunque offra scorciatoie, "certificazioni facili", metodi miracolosi, sistemi documentali preconfezionati. Analizzare tutto questo con gli strumenti che ci offrono i sistemi di gestione è un modo per rendere visibile un modello estremamente disfunzionale che, sabota qualsiasi tentativo di miglioramento personale o organizzativo.

Su QualitiAmo parliamo da sempre di sistemi di gestione. e i sistemi di gestione, quando funzionano, fanno una cosa molto “umana” ma in modo ingegneristico: impediscono che la narrazione sostituisca la realtà. E l’invidia cos'è se non una narrazione ad alta efficienza energetica? Permette di spiegare un divario (tra me e l’altro) senza attraversare la parte più costosa: l’analisi dei meccanismi che hanno prodotto quel divario, un “risparmio cognitivo” non da poco.

Questo articolo che abbiamo pensato in tre parti, propone un'analisi dell'invidia come esperienza universale ma anche come errore di processo per offrire strumenti di diagnosi e, possibilmente, di intervento. Il punto, infatti, non è non provare invidia ma imparare a riconoscerla quando si presenta e decidere cosa farne.

Definizione operativa

Definiamo l'invidia in termini operativi, evitando le connotazioni morali che di solito accompagnano questo termine: si tratta di un errore di attribuzione causale in cui un soggetto:

• osserva un output desiderabile (successo, riconoscimento, risultato) posseduto da un altro soggetto;
• desidera quello stesso output;
• omette di analizzare (o analizza in modo distorto) il processo che ha generato quell'output;
• attribuisce la differenza tra la propria condizione e quella dell'altro a fattori esterni (fortuna, favoritismi, condizioni di partenza) piuttosto che a differenze nei processi implementati.

In termini di qualità, l'invidia è un tentativo fallace di validazione: l'osservatore vorrebbe validare il prodotto finale (il successo altrui) sul proprio sistema, saltando però le fasi di Progettazione e Sviluppo (punto 8.3 della ISO 9001).

Definiamo l'invidia operativamente come un errore di campionamento dove il soggetto:

• campiona solo l'output finale (es. la promozione, il fatturato, la certificazione);
• ignora deliberatamente gli input e le risorse necessarie;
• non mappa il processo di trasformazione;
• reclama il risultato come diritto, trattando la mancanza dello stesso come un'anomalia di sistema esterna (ingiustizia) invece che interna

Il conto da pagare

C'è un esperimento che ognuno di noi può fare e che rivela la natura dell'invidia come errore di processo. Consiste nel presentare non solo il risultato desiderato ma il conto completo delle risorse impiegate per ottenerlo. Non il podio, ma il prezzo del podio.

Output visibile (ciò che si invidia)	Processo nascosto (il prezzo reale)	Costo-opportunità (cosa hanno sacrificato)
Il collega promosso "Perché a lui sì e a me no?"	5 anni di straordinari. Gestione di conflitti tossici. Formazione serale.	Tempo libero e serenità. Lui ha comprato carriera vendendo i weekend. Voi avete tenuto i weekend. Lo scambio è equo.
Il concorrente certificato "È solo un pezzo di carta"	18 mesi di riscrittura dei processi. Investimenti in impianti. Sostituzione dei fornitori storici (amici) non conformi.	Margine a breve termine. Loro hanno sacrificato utili immediati per la stabilità futura. Voi avete massimizzato l'oggi.
L'imprenditore di successo "Ha fatto i soldi facili"	Anni a stipendio zero. Rischio di capitale personale. Notti insonni per il cash flow.	Sicurezza. Voi avete la rete di protezione (ferie, malattia, stipendio fisso). Loro hanno venduto la sicurezza per il potenziale.

Presentato il conto, la domanda diventa una sola: "Lo pagheresti?"

Nella maggior parte dei casi, la risposta onesta è: "No, non a quel prezzo"

E questa risposta rivela qualcosa di importante: l'invidia non è realmente il desiderio dell'output ma il desiderio dell'output senza il processo che, tecnicamente, è impossibile perché sarebbe come chiedere un prodotto finito senza le materie prime, una certificazione senza il sistema o, appunto, un risultato senza le attività che lo generano.

Locus of control

La psicologia ha un costrutto che descrive esattamente il meccanismo che porta all'invidia: il locus of control, la percezione di dove risieda il controllo sugli eventi della propria vita (se volete approfondire, trovate un nostro articolo pubblicato solo su su LinkedIn):

• locus of control esterno: gli eventi sono determinati principalmente da fattori esterni (fortuna, destino, azioni altrui, "il sistema"). L'individuo o l'organizzazione si percepisce come soggetto passivo
• locus of control interno: gli eventi sono determinati principalmente dalle proprie azioni e decisioni. L'individuo o l'organizzazione si percepisce come agente attivo

L'invidia è, strutturalmente, un'espressione del locus of control esterno. Chi invidia sta dicendo: "Il fatto che lui abbia X e io no dipende da fattori che non controllo" e questa attribuzione blocca qualsiasi azione, perché se non controllo le cause, non posso influenzare gli effetti.

Tradotto nel linguaggio dei sistemi di gestione:

Locus esterno (alibi sistemici):

• "Non possiamo competere con chi ha più risorse"
• "La normativa ci penalizza"
• "I nostri fornitori non sono all'altezza"
• "Il mercato non riconosce la qualità"

Locus interno (analisi dei processi):

• "Cosa funziona nelle organizzazioni che ottengono risultati migliori?"
• "Come possiamo ottimizzare le risorse disponibili?"
• "Quali competenze dobbiamo sviluppare internamente?"
• "Su quali processi dobbiamo intervenire subito?"

Il passaggio dal locus esterno al locus interno è esattamente il passaggio dall'invidia all'analisi: smettere di guardare cosa hanno gli altri e iniziare a esaminare cosa facciamo noi.

Come riconoscere il pattern

L'invidia raramente si presenta con il suo nome. Non pensiamo mai "sto invidiando qualcuno o qualcosa" ma "sto constatando un fatto", mascherando il nostro processo mentale da analisi obiettiva e realistica. Per questo è utile conoscere le sue forme tipiche e le frasi che la segnalano.

Frasi-spia individuali

Se vi ritrovate a pensare o a dire queste cose, probabilmente il modello mentale è attivo:

• "Facile per lui, con le conoscenze che ha" → State attribuendo il risultato a un fattore fisso (le connessioni) invece di chiedervi cosa ha fatto per costruirle o per sfruttarle.
• "Se avessi avuto le sue opportunità..." → State confrontando i punti di partenza invece dei percorsi. E probabilmente state sottostimando gli ostacoli che l'altro ha incontrato.
• "Io lavoro il doppio e nessuno lo nota" → State assumendo che il lavoro sia l'unico input rilevante. Forse l'altro ha lavorato su input diversi: visibilità, relazioni, competenze specifiche, progetti ad alto impatto.
• "È solo questione di fortuna" → State comprimendo anni di processo in un singolo momento. La "fortuna" di solito premia chi si è messo nella posizione di poterla cogliere.
• "Non è poi così bravo, è che..." → State cercando di svalutare l'output perché non riuscite a spiegare il processo. È il segnale più chiaro che l'analisi è incompleta.

Frasi-spia delle organizzazioni

Nelle riunioni, nei corridoi, nelle pause caffè:

• "Loro possono permetterselo, hanno più budget" → Forse. Ma cosa facevano quando avevano il vostro stesso budget? Come lo hanno aumentato? Quali scelte hanno fatto che voi non avete fatto?
• "Hanno una Direzione che ci crede" → E la vostra Direzione cosa ha visto o non ha visto che l'ha portata a non crederci? Cosa servirebbe per farle cambiare idea? Qualcuno ci ha provato seriamente?
• "È facile essere certificati nel loro settore" → Ogni settore ha le sue difficoltà specifiche. Chi opera in quel settore probabilmente pensa lo stesso del vostro.
• "Sì, ma loro non hanno i nostri vincoli" → Hanno vincoli diversi. L'erba del vicino sembra sempre meno vincolata.
• "È tutta immagine, sotto non c'è niente" → Può essere vero. Ma lo sapete per certo o lo sperate? Avete verificato? E se ci fosse qualcosa, sareste disposti a riconoscerlo?

Il test delle tre domande

Quando vi accorgete di fare un confronto con qualcuno, provate a porvi queste tre domande:

1. Cosa ha fatto concretamente per ottenere quel risultato? Non "cosa ha" o "com'è", ma cosa ha fatto. Quali azioni, per quanto tempo e con quale costanza.
2. Queste informazioni le ho o le sto inventando? Se non le avete, il confronto è basato su una storia che vi state raccontando, non su un'analisi.
3. Se potessi replicare esattamente il suo percorso, lo farei? Questa è la domanda decisiva. Se la risposta è no, non state invidiando un risultato ma rifiutando un processo, fingendo di volerne l'output.

Un segnale comportamentale

C'è un indicatore che vale più di molte parole: cosa fate dopo il confronto.

Se il confronto vi porta a cercare informazioni, a studiare, a chiedervi "come posso farlo anch'io", non è invidia ma un processo sano. Se, invece, vi porta a cercare spiegazioni per cui "non è possibile" o "non è giusto", se vi lascia fermi ma risentiti, se vi fa parlare dell'altro invece che lavorare su voi stessi, quello è il pattern dell'invidia. E finché resta attivo, non può esserci miglioramento.

Cosa succede quando l'errore non viene corretto

L'invidia organizzativa non è solo un problema di clima aziendale. Produce effetti operativi concreti.

Paralisi decisionale. Se il successo degli altri è dovuto a fattori incontrollabili, qualsiasi investimento nel miglioramento appare inutile. Perché sforzarsi, se tanto "loro hanno vantaggi che noi non abbiamo"? Le proposte di cambiamento vengono bocciate prima ancora di essere valutate, non per ragioni tecniche ma per semplice rassegnazione.

Cinismo diffuso. La narrazione esternalizzante diventa cultura aziendale. "Tanto è inutile", "Qui funziona così", "Gli altri possono, noi no". Questo cinismo avvelena le iniziative di miglioramento prima ancora che partano, e trasforma chi propone idee in un ingenuo da compatire.

Spreco di energia. L'invidia è quella che in ottica lean potremmo chiamare muda emotivo: consuma risorse (tempo mentale, attenzione, energie) senza produrre nulla. Le ore spese a discutere di cosa fanno "quelli là", a lamentarsi delle ingiustizie percepite, a cercare conferme che "non è colpa nostra", sono ore sottratte all'analisi di cosa possiamo fare noi.

Confronti sterili. Si guarda ai concorrenti, ai colleghi, alle aziende del settore ma nel modo sbagliato: per confermare la propria narrazione di svantaggio invece che per imparare. Nel prossimo articolo vedremo come questo meccanismo possa essere ribaltato, trasformando il confronto da fonte di frustrazione a strumento di miglioramento.

Se il discorso vi interessa e volete approfondirlo, dopo aver presentato il problema abbiamo pensato di proseguire con i due articoli seguenti:

1. Dal confronto distruttivo all'analisi costruttiva: lo strumento del benchmarking si può usare bene o male
2. Riportare la responsabilità all'interno