LE MIGLIORI PERFORMANCE? SI REALIZZANO NEL FAMILY BUSINESS

Il suo ruolo di consulente lo porta ad affrontare, in aziende di diverse dimensioni e in ogni area del mondo (leggi: culture), il delicato momento del passaggio generazionale all'interno di aziende famigliari. Per John Davis questo è uno dei momenti più critici: comunicare alla proprietà dell'azienda quale è realmente il loro ruolo. Spesso, la proprietà, i fondatori o i primi eredi, non lo hanno mai saputo, o non si sono mai realmente posti il problema. "La soluzione" secondo John Davis "passa per la formazione di un buon board, dove i membri vengono scelti in base alla loro esperienza e al supporto che possono portare al CdA".

Quindi, lei pensa che un'azienda si gestisce meglio quanto più la sua struttura è simile a quella di una società quotata?

Al contrario. Io dico loro di non prendere a modello le società quotate, poichè non esprimono affatto la migliore governance possibile. Consiglio di strutturarsi con un buon Consiglio di Amministrazione formato da persone competenti, in grado di dare una vision all'azienda, non entrare nel merito di questioni troppo operative.

Consiglia una visione strategica per board e CEO?

Sì, troppo spesso un CEO spende l'80% del suo tempo a risolvere questioni operative, e pensa a qualcosa di strategico solamente quando è in privato. Un buon CEO dovrebbe volare a 100 piedi, il suo board a 30 mila piedi, mentre con i piedi per terra dovranno essere i manager più operativi.

Molto concretamente, chi sono i migliori membri di un board per una impresa famigliare?

Dico no ai professori, no fornitori di servizi e consulenze, per esempio gli avvocati dell'azienda o le banche, no ai clienti. Dico invece sì a membri indipendenti, privi di qualunque interesse diretto. E il board dev'essere temporaneo, in modo che non nascano interessi particolari all'interno del CdA.

A quale età consiglia di fare entrare l'erede in azienda?

In generale è meglio che i giovani entrino nell'azienda di famiglia poco prima dei trent'anni, tra i ventisette e i ventotto anni. Questo permette loro di aver conseguito un MBA, di aver fatto qualche anno di esperienza in altre realtà. Inoltre, è un'età in cui le idee sono più chiare, e si può affrontare meglio l'impegno in azienda.

E a quale età è bene uscirne?

L'età può variare, ma dipende da quanto è pronta la nuova generazione entrante. Non è importante l'età della generazione anziana, quanto la presenza di un ricambio affidabile e preparato. Conosco business leader che a 70 anni sono molto bravi e possono continuare. D'altra parte, se la nuova generazione è pronta, non è bene aspettare, è meglio farsi da parte.

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Pensa sia preferibile che l'ingresso della nuova generazione avvenga in un periodo di crisi, quando comunque ci sarebbero delle scosse per l'azienda, o un periodo di tranquillità o di crescita, dove per lo meno non ci sono preoccupazioni sul fronte finanziario?

Le famiglie tendono sempre a proteggere le generazioni successive. Se la generazione entrante è preparata e competente, allora può portare valore, e penso che un momento di crisi sia molto adatto per un ricambio generazionale. Ma se la nuova generazione deve ancora crescere, fare esperienza, ha bisogno di attenzioni, allora è meglio non aumentare lo stress in azienda e attendere momenti di tranquillità.

Come mai afferma che le aziende famigliari abbiamo performance migliori rispetto alle aziende manageriali, alle public company, e ad altri modelli?

Per una serie di motivi: le aziende famigliari lavorano molto di più sul lungo periodo, operano con una maggiore lealtà, ed esprimono una maggiore fermezza, e attaccamento all'azienda, nei momenti del bisogno.

(Fonte: Eccellere)

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