Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[Paoloruffatti]

Bellissimo: da leggere bene tutto!, specie la mappatura del carico (le tre nature del loro carico, che propone Stefania, è proprio quello che avrete sicuramente trovato tutti voi che leggete.
Premesso che ciò succede e succedeva nelle aziende che lavorano per funzioni, volevo solo aggiungere una mia esperienza che dà anche un metodo semplice per misurare l'entità dei diversi tipi di carico:

dovevo rilevare questo problema nelle 29 sedi dell'unione Artigiani della provincia di Padova (250 dipendenti: figuratevi se avevo il tempo di intervistarli tutti ..... e non avrei comunque ottenuto nulla di misurabile; solo lamentele).
Chiesi perciò a ciascuno di loro di scrivere ciò che facevano tutto il giorno, però con un ordine di importanza e di frequenza della ripetizione della singola mansione.

Ottenni un pacco di carta incredibile: c'era gente che diceva di dover fare 25-30 mansioni e tutti chiamavano le stesse mansioni con una miriade di nomi diversi.

Con un po' di pazienza individuai si e no una decina di mansioni delle quali (Pareto), solo due o tre richiedevano un impegno giornaliero le altre erano settimanali, mensili, e...annuali!!.

Io proposi i capi del middle management di portare da casa una sveglia (...si! di quelle che fanno drriiin!!) e di puntare in un'ora qualsiasi alla mattina (ogni giorno diverse) ed altrettanto al pomeriggio; il tutto per 15 gg.

Al suono della sveglia tutti i dipendenti dovevano scrivere la mansione che stavano facendo in quel momento (anche se erano in cesso!) su apposito moduletto.

Alle dieci mansioni avevo aggiunto, infatti, anche quelle relative a lavori non produttivi. In questo modo verificai (e in seguito modificai) la vera frequenza delle mansioni fatte (scoprendo che quelle mensili ed annuali non saltavano proprio fuori al drriin).
Poi, dopo la riduzione concordata con loro del numero di mansioni a quelle che avevo definito io, chiesi loro di assegnare dei tempi di esecuzione alle varie mansioni: cosi scoprii quelli che baravano mettendo tempi molto alti (anche doppi di quelli medi degli altri). La loro somma faceva sempre 100 o 120 ... e lo sapevo bene!..

Poi chiesi ad alcuni di dirmi i tempi veri, anzi intervistai sia i bari sia quelli che lavoravano senza alzare la testa dal tavolo e trovammo i tempi di esecuzione "veri" (per determinare i tempi veri non feci il lavoro del tempi e metodi, ma determinammo con il loro aiuto, e guardandoci negli occhi, dei tempi "larghi", alzando ad esempio il tempo degli stakanovisti ed abbassando immediatamente il tempo dei bari.

A parte la scoperta (prevedibilissma) di un buon 30% dei lavoratori che avevano uno scarico del 30-40% del loro tempo, scoprimmo immediatmente quelli che facevano il lavoro degli altri.

Vidi anche che coloro che si lagnavano di più erano proprio quelli più scarichi.
(in inghilterra hanno un proverbio bellissimo: Empty cans make the most noise! = I barattoli vuoti [che rotolano sul selciato] fanno il rumore più forte)

Questa pulizia fu fatta con la piena collaborazione dei sindacati che capiro al volo che dovevano accettare di eliminare i disonesti ed i fannulloni. Fu cosi che diminuimmo del 3-4% i dipendenti, agevolandone le dimissioni, ma spostammo anche circa un 15% di impiegati da una sede ad un altra per avere una uniformità di carico (ed un rendimento, schizzato subito del + 10-20% almeno, in certe sezioni).

La furbata fu appunto quella di far valutare loro i loro carichi ed i tempi di esecuzione. Ero sicurissimo infatti che facendo ASSIEME la "tara" sulle loro sparate di tempi stupidi, avrei raggiunto l'obiettivo.

Comunque volevo anche sottolineare quello detto all'inizio e cioè che i "no" che Stefania propone (così come la mia esperienza di misura) vanno bene in un'azienda che ragiona per funzioni, perchè le mansioni definite con paletti, creano sicuramente delle inefficienze anche gravi (figurarsi una non definizione delle mansioni!).

La soluzione vera è la revisione dell'organizzazione definendo bene i processi e le responsabilità di ogni singola mansione che, essendo rivolta al funzionamento del processo, non occorre che sia ben definita.

Cioé non importa più creare una efficienza personale, ma creare e controllare l'efficienza globale del processo.

Infatti se c'è un calo di efficienza il furbo salta sempre fuori e a convincerlo a collaborare saranno i suoi stessi compagni usando le metriche ufficiali (con gli indicatori, ad esempio del numero di rotture di stock se il furbo è uno che riceve il materiale dalla supply chain ed è addetto all'alimentazione dei posti di lavoro) a stanarlo le convincerlo a mettersi in riga.

Se siamo in un ufficio, come dice Stefania, è bene rivedere i carichi ma in funzione del rallentamento misurato che il sovraccarico del collaboratore genera nel processo in cui è inserito: i carichi di lavoro impropri che l'impiegato caritatevole svolge per aiutare gli altri (di solito fannulloni che approffittano della dabbenaggine del collega in un sistema che non prevede questo studio di mansioni e tanto meno il loro controllo) spariscono di incanto!

Lo studio delle mansioni, in un processo ben pensato, si autogenera non ha più bisogno di sveglie!
ciao
Paolo

[QualitiAmo - Stefania]

Ops...vedo solamente ora questo intervento di Paolo.
Grazie per l'integrazione. L'articolo di cui si parla è questo.
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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