Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[QualitiAmo - Stefania]

[#34]

IMHO bisogna cercare di far capire alla direzione le cose nella mainiera in cui la direzione le vuole capire.
Li andranno indirizzati i ns. sforzi. Raccogliere dati e statalistiche su un qualcosa che la direzione trova poco interessante, o trascurabile, non serve a niente. Per portare avanti le mie tesi, ora applicate, ho fatto sempre leva sull'aspetto economico (guarda caso.... ) e pian piano stiamo migliorando.
Prendendoci il giro largo a volte, ma poi è stato fatto quello che avevo pensato.
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In Lak'Ech !

[Batman]

[Batman]

[#34]

Ciao Batman, dimenticando che eri nuovo non ho voluto dilungarmi su cose già dette, comunque qui c'è il link della discussione originale.
http://www.qualitiamo.com/phpBB2/viewtopic.php?t=10125&postdays=0&postorder=asc&start=0

Il succo comunque è sempre il solito: bisogna portare la direzione ad un punto tale che l'unica scelta possibile sia la nostra.
Io avevo preparato una bella documentazione sui costi delle NC e sulle loro cause, di fronte all'evidenza non si può continuare a restare indifferenti.
Perché se si propone il giusto, prima o poi saltano fuori le NC dovute a questa mancanza.
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In Lak'Ech !

[Batman]

[#34]

[Batman]

[Batman]

[2p71828]

la mia modesta opinione.

1) gli indicatori devono monitorare i processi non valutare la dedizione/operosità/impegno/buona volontà etc delle singole persone

2) gli indicatori non devono proliferare a piacimento altrimenti si deve avere l'indicatore degli indicatori, ne dovrebbero bastare veramente pochi (quelli dove si hanno delle criticità).
(esistono comunque degli indicatori che a volte ci vengono forniti gratuitamente e che uno può benissimo tenerseli lì per un controllo di secondo livello)

3) devono essere una sintesi/riassunto, non un dettaglio, per cui non ci si deve preoccupare troppo se alcune informazioni vengono perdute. Le analisi di secondo/terzo livello si fanno dopo

4) non ci impegna a migliorare l'indicatore (non è quello l'obiettivo), ci si impegna a migliorare il processo. Se avremo fatto un buon lavoro il risultato si rifletterà in un miglioramento dell'indicatore, ammesso che anche l'indicatore sia efficace, ma può anche darsi che peggiori a causa di sopraggiunte attività non monitorate. Di contro se lavoro guardando sempre l'indicatore trascurerò tutto ciò che non sia monitorato a detrimento dell'azienda

detto questo si potrebbe parlare del controllo qualità:
se ho l'impressione di essere sottodimensionato monitorerò la saturazione delle attrezzature di misurazione, per esempio, oppure i tempi per l'effettuazione di una analisi/misurazione, ma potrei anche contabilizzare le analisi effettuate al mese etc.

per una assicurazione/gestione della qualità, il numero di procedure generiche revisionate (quelle particolari, ovvero le istruzioni operative, devono essere obiettivi di team interfunzionali)(statisticamente non dovrebbe esistere sistema in cui le procedure siano congelate per anni, c'è sempre qualcosa di migliorabile o nuove esigenze da soddisfare), le ore di formazione erogate e quelle ricevute (Per kk il fatto di aver conseguito o meno la certificazione non è un obiettivo/indicatore nè del responsabile per la gestione nè per l'assicurazione della qualità. Se così fosse trattasi di certificazione estorta con il sotterfugio /inganno).
Le NC di seconda e terza parte ricevute, se queste sono da imputarsi a problemi/incoerenze etc di sitema
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[Batman]

2p71828 in generale sono d'accordo sul senso degli indicatori intesi come monitoraggio dei processi. Certamente.

Il tema del thread però era più incentrato sulle performance e sugli obiettivi delle singole Funzioni. Che, al di là che sia funzionale o meno al miglioramento dei processi, è ragionevole pensare che sia esigenza di una Direzione.
In sostanza si parla di una Direzione che intende misurare gli "organismi" aziendali interni con la duplice finalità sia di analizzarne le efficienze/carenze sia di motivarle al raggiungimento di obiettivi, ovviamente che si sposino con le macro-strategie adottate dall'organizzazione

Il punto critico che ponevo è riferito alla differenza tra la "semplicità" di porre obiettivi (e quindi misurare oggettivamente rispetto ad essi) per quasi tutte le funzioni aziendali e la difficoltà invece di individuarne di pertinenti, precisi, misurabili ecc per la Funzione Qualità!

In quest'ottica, che magari (ahimè) risulta più settaria, più a compartimenti stagni, con meno "salto culturale", come volete...ma che di fatto appartiene ad oggi ancora a molte realtà aziendali... come può, chi lavora nella QA confrontarsi con una realtà dove tutti hanno e perseguono obiettivi e restarne fuori... per poi magari, come diceva Stefania, finire per essere capri espiatori delle eventuali carenze?!!?...

Una soluzione di approccio efficace mi sembra sia quella posta da #34 ... ma esempi concreti sono caldamente attesi!

[Paoloruffatti]

Caro Batman,
2p ha centrato perfettamente la questione e KK anche: misurare l'efficienza dell'AQ è una follia.
Quello che si sta dibattendo qui lo ha centrato perfettamente Stefania, che parla di "salto culturale", per passare dalla visione per funzioni (parlo della gestione!) a quella per processi che, in ultima analisi , significa che tutti i "dirigentoni" con in testa il "Padronone" [quest'ultima definizione è mia!] devono fare a gara per aiutarsi per far scorrere il flusso dell'ordine all'interno dell'azienda e semplificare gli intoppi che ci sono (spessissimo sono nel passaggio TRA le funzioni e non NELLE funzioni) e non andare al lavoro alla mattina con il coltello tra i denti .... e la frusta, il padrone.

Se non c'è questo sforzo COMUNE tu potrai cercare di misurare tutte le inefficienza di questo mondo, ma resterà altissimo un solo indicatore.

Eccolo:
tempo di permanenza di un ordine in azienda/ tempo in cui si aggiunge valore alla materia prima.

Io non conosco l'attività della tua azienda, ma sono sicuro che questo rapporto è di 97% / 3/% fatto 100 il tempo che passa tra la data dell' ordine e quella della bolla di consegna.


..... Non ditemi che sto facendo del bieco commercialismo, ma tutto quanto sopra è il tema che Stefania ed io trattiamo nel nostro nuovo e-book con esemplificazioni chiare.

Spieghiamo anche come si fa a ridurre questo 97% che non solo produce tempi di consegna biblici, ma che continua a perpetrare la visione per funzioni in due settori che pare siano pagati da un'altra ditta: parlo del Commerciale e dell'UT: quest'ultimo causa di sprechi enormi e scelte strategiche aziendali (ripeto "strategiche") ad insaputa del Padrone!
.. ma nel libro ce n'è per tutti...!
Ciao a tutti

[Batman]

[2p71828]

vediamo se posso chiarire/contribuire modestamente allo sviluppo del pensiero:

1) E' paradossale impostare un'azienda per processi e poi valutarla per funzioni.
2) Esistono dei processi, sarebbe meglio chiamarli sotto-processi, che al 99% sono svolti all'interno di una singola funzione. In questi casi gli indicatori con una visione per processi e per funzioni sono gli stessi.
3) comunque se si forniscono solo, o troppi, all'interno delle funzioni si finisce per inficiare la visioni per processi ed il bene dell'azienda
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[Fagus]

Sposo in pieno la visione dell'ultimo post di 2p
Affrontioamo la questione con ribaltandola: "Quali sono i processi che sono in solo carico a QA?"
Trovati questi gli indici escono in maniera automatica.

Anticipo che faccio fatica a trovare macro-processi che siano di mia esclusiva competenza (almeno nella mia realtà aziendale).
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Agostino