L'ADHOCRAZIA OPERATIVA E AMMINISTRATIVA

Henry Mintzberg opera una distinzione tra due tipologie di Adhocrazia: l'Adhocrazia operativa agisce nell'interesse dei propri clienti (ad esempio una società di consulenza) mentre l'Adhocrazia amministrativa serve se stessa.

Assieme ai benefici di una forma organizzativa più fluida, osserva Mintzberg, vi sono alcuni inconvenienti potenziali.
Uno dei problemi, fa notare, è dato dalla possibilità che i manager di un'Adhocrazia si impegnino troppo poco nell'impostazione della strategia. Il pericolo è che essi siano assorbiti solo dalla soluzione dei problemi invece che dall'analisi proattiva e dalla formulazione di programmi correttivi e innovativi.

La dicotomia classica fra decisioni operative e strategiche può facilmente risultare confusa. Operativamente i manager delle adhocrazie possono spesso trovarsi immischiati nella soluzione di conflitti fra opzioni, rispondendo ai problemi esistenti invece di cercare di muoversi in direzioni radicalmente nuove.
Può accadere, in tal modo, che le decisioni siano reattive piuttosto che proattive.

Un'Adhocrazia efficiente, afferma Mintzberg, deve fare entrambe le cose, ossia sondare l'ambiente per individuare indirizzi nuovi e stare al passo con i prodotti e i servizi richiesti da quell'ambiente. In altre parole, essa deve bilanciare la necessità di agire a breve termine con quella di avere una visione di più lungo periodo sui cambiamenti che si verificano.

Secondo Mintzberg, tuttavia, nell'Adhocrazia la strategia nasce più dal flusso operativo di decisioni determinate dall'azione che non dai proponimenti coscienti degli strateghi.
Egli osserva che la pianificazione dell'azione può sfociare nel fatto che gli strateghi cadono in una sorta di trappola delle attività. In effetti, prestare troppa attenzione alle attività potrebbe costituire un limite alla flessibilità dell'organizzazione e alla sua capacità di reagire creativamente alle presioni ambientali.
Questo fatto potrebbe impedire agli strateghi di accantonare il problema immediato per dedicarsi all'identificazione delle cause sottostanti e, quindi, porvi rimedio, oppure potrebbe impedire loro di avvantaggiarsi di nuove opportunità.

Un intervento mirato potrebbe fermare l'emorragia ma anche riservare un'attenzione troppo scarsa alle condizioni di salute del "paziente" di lungo termine.

Affine a quella di Adhocrazia, è la nozione di "sacche di buona pratica". Si tratta del riconoscimento del fatto che, spesso, il cambiamento migliore e più efficace non è quello che prende le mosse dal vertice bensì quello che parte dalla base, attraverso le buone pratiche esistenti nell'organizzazione.

"Con il diminuire della rigidità delle strutture organizzative, aumenta il potere dei singoli individui", dice David Butcher, professore della Cranfield School of Management che si è fatto paladino dell'idea.
"A questo punto, la domanda da porsi riguarda le modalità con le quali assicurarsi che il potere esercitato sia un potere fondato su buoni principi. Il che rimanda specificamente alla distinzione fra buona e cattiva politica.