"Quell'allenatore non capisce niente": la blame culture, dal bar allo stabilimento

di Stefania Cordiani

Lunedì a pranzo, nella mensa aziendale due colleghi discutono della partita: "L'allenatore è un incapace, doveva giocare con il 4-3-3". L'altro ribatte: "Sei matto, il problema è il centravanti" Nessuno dei due ha mai allenato nemmeno un gruppo di pulcini, ma entrambi sono assolutamente certi di sapere come si gestisce una squadra professionistica.

Mezz'ora dopo, riunione di produzione: un lotto è uscito fuori specifica. "Il responsabile ha cambiato il parametro di testa sua" L'altro: "È sempre il solito, non impara mai" Nessuno dei due ha ancora guardato i dati, ma entrambi sanno già chi è il colpevole.

Due scene diverse, stesso meccanismo: blame culture — la cultura della colpa. Ne avevamo parlato l'anno scorso ma, questa volta, attraverseremo questo meccanismo in cinque livelli, dal trigger che lo scatena fino ad arrivare all'antidoto, mostrando che ciò che facciamo quando parliamo di cose leggere come lo sport è spesso identico a ciò che facciamo all'interno delle nostre organizzazioni e che entrambe le cose ci costano molto più di quanto pensiamo.

Livello 1: il trigger, ovvero l'informazione che nessuno vuole sentire

Nella mensa: l'allenatore schiera un giocatore discusso, cambia modulo all'ultimo minuto, fa una scelta tattica non convenzionale e la squadra perde. L'opinione pubblica esplode.

In azienda: un auditor segnala una non conformità., oppure un operatore compila un near-miss o, ancora, un cliente presenta un reclamo o un collaboratore solleva un dubbio durante una riunione.

In entrambi i casi c'è un'informazione scomoda, qualcosa che mette in discussione le certezze di un gruppo. E in entrambi i casi la prima reazione non è "analizziamo" ma "chi è stato?". Un "trigger" è un grilletto psicologico che non attiva il pensiero analitico ma una risposta difensiva.

Chris Argyris, uno dei più influenti studiosi del comportamento all'interno delle organizzazioni, ha dedicato la sua carriera a studiare questo fenomeno e lo ha chiamato "organizational defensive routines", spiegando che le organizzazioni sviluppano routine difensive automatiche che impediscono l'apprendimento. Quando un'informazione minaccia l'equilibrio del gruppo (e che si tratti di una sconfitta ai mondiali o di un lotto fuori specifica, poco importa) il sistema la rigetta. E il modo più rapido per rigettare un'informazione scomoda è attaccare chi l'ha portata.

Livello 2: un riflesso condizionato

Nella mensa: "Quell'allenatore non capisce niente di calcio, non ha mai vinto nulla, deve andarsene" Non si analizza la scelta tattica: si distrugge la credibilità della persona. Se l'allenatore "non capisce niente", qualunque cosa abbia deciso è automaticamente sbagliata, non serve nemmeno analizzarla.

In azienda: "chi segnala il problema è il problema" L'auditor è un burocrate, il responsabile qualità è disconnesso dalla realtà, l'operatore che compila il near-miss è uno che si lamenta sempre e chi solleva un dubbio in riunione "non capisce niente di business".

Chi ha studiato un po' di retorica conosce bene questa mossa, perché è una delle più antiche e delle più efficaci oltre che una delle più disoneste.

Aristotele, nella "Retorica", identificò tre pilastri della persuasione: il logos (la logica dell'argomento), il pathos (l'emozione suscitata) e l'ethos (la credibilità di chi parla). Un attacco chirurgico all'ethos mira a distruggere la credibilità di una persona in modo che il suo logos diventi irrilevante. Non importa quanto sia solido il suo ragionamento: la persona è stata squalificata in partenza.

Purtroppo non è solo una dinamica da bar o da riunione ma una tecnica codificata persino nei tribunali. Nel sistema processuale anglosassone si chiama "impeachment of a witness": l'avvocato, durante il controesame, non si limita a contestare i fatti ma attacca sistematicamente la credibilità del testimone, i suoi precedenti, le sue contraddizioni e i suoi possibili interessi personali. L'obiettivo non è dimostrare che ha torto su un punto specifico ma far sì che la giuria non si fidi più di nulla di ciò che dice.

W. Edwards Deming aveva capito tutto questo decenni fa. Il punto 8 dei suoi 14 principi è un imperativo senza sfumature: "drive out fear", scacciate la paura. Deming sapeva che, se chi segnala un problema viene punito moralmente, professionalmente o anche solo socialmente, nessuno segnalerà più nulla. Bisognerebbe ricordarselo quando con leggerezza attacchiamo le persone invece delle loro argomentazioni perché quelle persone, la prossima volta che si presenterà l'occasione di avere un confronto con noi, molto probabilmente lo eviteranno, tenendosi per sé dubbi, critiche, osservazioni e privandoci di un contributo che, potenzialmente, potrebbe anche essere molto interessante perché diverso da ciò che pensiamo noi.

Livello 3: la colpa per associazione

Nella mensa: "Si tratta dello stesso allenatore che l'anno scorso ha perso contro quella squadra scarsa. E poi ha schierato quel giocatore che aveva sbagliato il rigore, era ovvio che sarebbe andata male". Il passato viene usato come prova: se hai sbagliato una volta, sbaglierai sempre.

In azienda: "Del resto, è lo stesso reparto che tre mesi fa ha avuto quel problema con quel cliente tedesco...non imparano mai". Un lotto difettoso oggi viene collegato a un reclamo di mesi fa; la non conformità smette di essere un evento isolato e diventa la prova di un'incompetenza strutturale di un intero gruppo.

Il meccanismo è la "guilt by association", la colpa per associazione.

In un sistema di gestione serio, questo meccanismo è l'antitesi di tutto ciò che dovrebbe accadere. La ISO 9001, al punto 10.2, sulle non conformità e azioni correttive, chiede di analizzare le cause dell'evento e di risalire a ciò che nel processo non ha funzionato, non di trovare un colpevole. Eppure, ancora oggi, nella pratica di molte organizzazioni la domanda non è "cosa è andato storto nel processo?" ma "chi è il responsabile?", proprio come si fa commentando una partita in mensa o leggendo sul giornale la dichiarazione di qualcuno che non ci piace perché "è dell'altro gruppo".

Livello 4: la morte delle sfumature

Nella mensa: non puoi dire "La scelta tattica era discutibile ma la squadra non ha giocato bene nel complesso" perché, se critichi l'allenatore, i suoi sostenitori ti attaccano ma, se lo difendi, i suoi detrattori ti attaccano. Non esiste una posizione intermedia e il tifoso che dice "Ha sbagliato la formazione ma il centrocampo non ha retto" viene accusato da entrambi i fronti di non avere il coraggio di prendere posizione e viene automaticamente collocato nello schieramento "degli altri", quelli da biasimare.

In azienda: non puoi dire "Il processo è solido ma su questo parametro specifico potremmo migliorare" perché, se proponi un miglioramento, il reparto lo legge come un attacco ma se dici che il processo funziona bene in generale, chi ha segnalato il problema si sente tradito. La sfumatura viene interpretata come ambiguità, e l'ambiguità nel mondo delle semplificazioni e del terrore della complessità non piace.

Questo è il livello più pericoloso: la polarizzazione binaria. Ogni discussione collassa in due sole posizioni estreme, con l'eliminazione sistematica di tutto ciò che sta nel mezzo, spesso le posizioni più utili perché sfumate, contestuali, basate sui dati o frutto di ragionamento e non di emozioni.

Peter Senge, nel suo libro "La quinta disciplina", ha mostrato che i problemi organizzativi non hanno quasi mai cause singole ma cause interconnesse, cioè cause sistemiche. La polarizzazione uccide il pensiero sistemico perché forza una spiegazione monocausale: è colpa di qualcuno, non del sistema. E se è colpa di qualcuno, basta rimuoverlo per risolvere tutto il che, ovviamente, non risolve nulla perché il problema tornerà, identico, con la prossima persona (la storia almeno questo dovrebbe avercelo insegnato).

Livello 5: l'antidoto, tornare alla logica

Nella mensa: analizziamo la tattica, non l'uomo. Cosa ha funzionato e cosa no? Quali dati supportano la scelta dell'allenatore? Quali la contraddicono? Il tifoso che sa analizzare una partita è quello che guarda le statistiche ma sa anche capire la tattica e i giocatori.

In azienda: analizziamo il processo, non la persona. Perché quel parametro è stato cambiato? Qual era l'intenzione? Cosa dicono i dati? L'analisi delle cause è esattamente questo: separare la persona dall'errore e risalire alle cause sistemiche.

In entrambi i casi, l'antidoto è lo stesso: passare dall'attacco alla persona all'analisi dell'argomento, dal giudizio morale al giudizio tecnico e dall'emozione ai dati. Ma come si fa, concretamente? Esistono strumenti collaudati.

Il primo è la just culture, un modello nato nell'aviazione civile e adottato oggi anche in sanità e nell'industria. Il suo principio è semplice: non tutti gli errori sono uguali, e non tutti meritano la stessa risposta.

Il secondo strumento è lo "scacciare la paura" di Deming che abbiamo già incontrato. Se chi non si allinea alle posizioni estreme, le uniche due considerate ammissibili, viene criticato dal punto di vista morale, se ne starà da parte e non fornirà il suo contributo intellettuale. È una sconfitta per l'organizzazione, perché sono proprio le voci fuori dal coro quelle che spesso portano le informazioni più preziose, se non altro perché non si allineano alla maggioranza e vedono le cose in un modo diverso. Chi dice ciò che tutti vogliono sentire non aggiunge nulla (ne avevamo parlato tempo fa su LinkedIn...a proposito! Seguici se ancora non lo fai!)

Il costo della blame culture (e il valore della just culture)

Torniamo alla sala mensa. I due colleghi che discutevano della partita hanno smesso: la rabbia è passata, lunedì prossimo si arrabbieranno per qualche altra cosa e, in fondo, non è successo niente di grave.

In sala riunioni, però, il danno resta. Il collaboratore che è stato zittito non segnalerà più e l'operatore che ha compilato il near-miss la prossima volta lascerà perdere. Il problema vero, quello di processo, resterà lì, invisibile, in attesa di ripresentarsi.

La differenza tra la mensa e la sala riunioni è questa: nella mensa, la blame culture ci fa solo fare una brutta figura ma in azienda ci costa soldi, sicurezza, qualità e, soprattutto, la fiducia delle persone.

PER SAPERNE DI PIÙ:

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