DALLA LEAN MANUFACTURING ALL'ORGANIZZAZIONE SNELLA
Cambiare cultura per iniziare a pensare "snello"
L'eliminazione degli sprechi
L'eliminazione degli sprechi è un processo che esamina un sistema nella sua interezza.
Per essere davvero "snelli", occorre guardare tutte le connessioni che costituiscono un sistema aziendale a partire dalla gestione delle materie prime (o dalla raccolta di requisiti o, comunque, dall'inizio delle attività) fino ad arrivare alla consegna dei prodotti (o all'erogazione di un servizio).
Definizione di organizzazione snella
Womack e Jones, nel 1994, definiscono un'organizzazione snella come "un gruppo di persone e funzioni separate che operano in maniera sincronizzata una con l'altra".
Gestendo l'intero sistema si riesce a cogliere le attività a valore aggiunto non come semplice somma delle singole parti ma come un insieme di tipo olistico, un organismo che funziona solo se funzionano tutte le sue parti.
Focus sui processi critici
Rendere "snella" un'organizzazione significa considerare come riferimenti fondamentali tutti i suoi lavoratori, i fornitori e anche i clienti.
Chi si affida al "Lean thinking", ovvero al pensiero snello, ha capito che per avere clienti soddisfatti le organizzazioni devono focalizzarsi sui processi critici piuttosto che sulle singole funzioni e sui singoli dipartimenti aziendali.
Un'estensione della produzione snella
Le organizzazioni snelle non sono altro che un'estensione della produzione snella che, però, va oltre perché non si limita ad occuparsi degli aspetti produttivi ma prende in considerazione tutti i lavoratori e i loro contributi all'interno del sistema, i partner dell'organizzazione, i suoi fornitori e tutto ciò che dovrebbe portare valore aggiunto al cliente.
In quest'ottica, tutti i processi sono continuamente riesaminati per confrontarli con l'idea che il cliente ha di "valore" e gli sprechi sono eliminati con metodicità.
Le tre tipologie di attività
In ogni organizzazione ci sono sempre tre tipologie di attività:
- le attività a valore aggiunto: includono le attività che il cliente ritiene portino valore al suo prodotto/servizio
- le attività prive di valore aggiunto ma necessarie: raccolgono quelle attività che, nell'ottica di un cliente, non rendono il nostro prodotto o servizio più desiderabile rispetto a quelli di un concorrente ma che sono necessarie nelle condizioni operative correnti.
Questi "sprechi" sono difficili da eliminare immediatamente perché vanno ripensate le condizioni di produzione / erogazione nel loro insieme.
Un esempio pratico di attività priva di valore aggiunto ma che si rende necessaria in certe condizioni operative è il doversi recare lontano per prendere delle parti - attività prive di valore aggiunto e inutili: includono tutte le attività che non portano valore al cliente e che possono essere eliminate facilmente perché inutili sprechi di risorse per l'organizzazione.
Un esempio classico sono le attese
Non basta copiare
Ci sono moltissime organizzazioni che provano a mettere in pratica i principi della Lean manufacturing ma molte di loro si limitano a copiare ciò che funziona in altre aziende, senza comprendere i concetti fondamentali della metodologia.
In questo modo è impossibile passare ad una vera e propria organizzazione snella perché, come fanno notare Womack e Jones, un'organizzazione che voglia davvero essere snella deve riuscire ad organizzarsi in modo snello nell'intera catena di fornitura a partire dai fornitori fino ad arrivare alla distribuzione. Questo significa che, se un membro della supply chain diventa "lean", non avrà i benefici che si aspetta a meno che non partecipino al processo tutti coloro che compongono il flusso.
Cambiare gli indicatori
Chiudiamo ricordando che, per impostare un'organizzazione snella, occorre cambiare anche il modo di regolarsi che non deve più basarsi solo sugli indicatori finanziari ma anche sulle misurazioni della soddisfazione del cliente. Solo in questo modo l'organizzazione sarà in grado di evidenziare le aree che necessitano di miglioramenti.