Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[marcor64]

Ciao a tutti
Vorrei chiedere consiglio su come affrontare questo problema.
La Direzione mi ha chiesto di redigere un budget della qualità per il 2011.
Non avendo mai affrontato questo tema e non avendo trovato nulla di interessante in giro, chiedevo se qualcuno di voi avesse avuto modo di portare avanti questo punto nella propria attività e mi desse qualche consiglio su come affrontarlo.

grazie anticipatamente

[Paoloruffatti]

Se posso essere diretto , ma ti prego di non far vedere questo scritto alla Direzione, la tua direzione ha capito veramente pochino che cosa è la Qualità.

Mi spiego:

Se la Direzione ti ha chiesto un budget COSTI della struttura qualità è facile: basta che tu metta in riga tutti i costi di struttura, operativi, di investimento e fai le somme.

Se invece ti ha chiesto un Budget vero, cioè obiettivi misurabili e raggiungibili di miglioramento (monetizzando i risultati: risparmi relativi ai miglioramenti di processi, di struttura di attrezzaggi, ecc. ecc.) con relativi costi (di cui sopra), allora le cose si complicano.

Non tanto per la valutazione economica del miglioramento in sè, ma quanto nella definizione degli obiettivi come tali, perchè i casi sono due:

- o la direzione partecipa e fa un riesame della Direzione (cap 5.6 della norma) serio e definisce con tutti voi gli obiettivi, ma proprio tutti e bene!

- o gli obiettivi te li fissi tu e qualche altro volonteroso e allora il budget è aria fritta

Se sei nel primo caso dovete definire prima i "costi della non qualità" (qualità negativa)e poi vedere caso per caso quali possono essere i risparmi parziali o di annullamento totale di questi costi ed i costi da sostenere per queste riduzioni.

Poi dovete vedere quali sono gli obiettivi di miglioramento (qualità positiva) ... e qui casca l'asino perchè, per esempio, un miglioramento del livello di servizio al cliente può avere come effetto un aumento del fatturato, ma se vai a chiedere ai tuoi commerciali di valutare quanto può essere tale incremento, ti senti rispondere che loro la sfera di cristallo non ce l'hanno! (in realtà la valutazione,anche se non facile si può fare, eccome!).
La valutazione della qualità positiva sui processi produttivi è più facile da fare, ma ti ripeto, il problema sta tutto sulla definizione degli obiettivi di miglioramento.

se vuoi e se non sono stato chiaro, approfondiamo; d'accordo?
ciao

[QualitiAmo - Stefania]

Ciao marcor64 e ciao Paolo. Credo che Marco chieda lumi relativamente al primo dei due casi citati.

Se è così, dovresti spiegarci la situazione della Qualità lì da voi. Dovete ancora certificarvi? Siete certificati? Volete implementare dei progetti di miglioramento? Altro?
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[mascalzone79]

Io credo che marcor64 stia parlando del suo centro di costo per il controllo di gestione, quindi dei costi vivi che deve sostenere il suo reparto per il 2011.

Se ho centrato la richiesta, bisognerebbe inserire sicuramente:
- costi annuali di mantenimento del certificato con l'OdC;
- spese da sostenere per trasferte aziendali (audit interni, verifiche, ecc.);
- spese da sostenere per la gestione dell'ufficio (cancelleria, manualistica, ecc.).

Al momento non me ne vengono altre in mente... Sicuramente comunque il discorso di Paolo non fa una grinza, se vuoi mettere la pulce nell'orecchio alla tua direzione, potresti fare il discorso che lui ha ben evidenziato!!
_________________
Insisti e resisti, ottieni e conquisti!!

[Paoloruffatti]

Ciao Mascalzone e grazie,
se siamo nella ipotesi che dici tu ci sono tanti altri costi da mettere in riga, come dicevo, ad esempio i costi di taratura strumenti ..... se decidono così , ma ci sono altre scuole di pensiero che li attribuiscono ai dei centri di costo operativi. Ma se hanno un laboratorio, ad esempio con una macchina di misura a a tre assi è un tipico costo del laboratorio di CQ.
Poi ci sono i costi di trattamento delle NC e lo studio, seguito e verifica delle AC, da calcolare a costi di manodopera standard

C'è chi valorizza il trattamento di una NC, ad esempio con un costo fisso di un ora, per l'AQ, mentre il costo di riparazione va attribuito al singolo CDC che esegue le operazioni, sotto una voce di spese Generali chiamata "costi della non qualità".
..... Però quest'ultima è una strada pericolosa, perchè sorge il problema dell'attribuzione a CDC della NC e si finisce per considerare la NC un mezzo per colpevolizzare chi l'ha creata. ERRORE DEVASTANTE!
Poi ci sono i costi della formazione periodica.
Poi ho visto che citi le spese generali di ufficio: direi a questo proposito di stare attenti a non fare di tutta l'erba un fascio, nel senso che le spese generali, quando si fa un budget aziendale, devono essere divise in due grandi sottoinsiemi:
- le spese generali facilmente atribuibili alla singola commessa, linea di prodotto e quindi tolte dal mazzo di SG di cui sotto, spalmate ad es sui costi orari
- le spese generali non facilmente attribuibili, che vanno "spalmate" tra tutti i CDC con criteri semplici anche se imprecisi (costerebbe di più il calcolo preciso di suddivisione che l'errore stesso); la cancelleria è uno di questi casi, ma ...... vigliacca la miseria se ne trovate uno solo che non metta in piedi un sistema complicato di registrazione dei prelievi della penna o della scatoletta di punti per la pinzatrice!!
Ciao a te e a Marco e, ovviamente alla nostra Stefania.
ciao

[marcor64]

Ciao a tutti e nel frattempo grazie dell'aiuto
Sicuramente è meglio che cerchi di spiegarvi lo stato dell'azienda. Cercherò di essere sintetico.
Inziate a pensare ad una situazione stile anni 80 con Direzione familiare.

Attualmente siamo 4 piccole aziende, ciascuna con diversa ragione sociale, per un totale di circa 100 addetti.

La prima commerciale si occupa della rete vendita (rappresentanti);

La seconda (certificata fino al 2008) si occupa dell'acquisto di una parte delle materie prime che commercializziamo, il progetto, la preparazione delle commesse per l'invio ai lavoristi esterni (abbiamo solo lavoristi esterni);

La terza che acquista la restante parte, che è complementare a quella precedente, e si occupa della commercializzazione verso i singoli clienti finali;

La quarta si occupa di tutta la logistica tra i diversi stabilimenti (3) e le consegne ai clienti;

La coesistenza delle diverse aziende è abbastanza complessa da gestire, ed il livello di professionalità dei vari Responsabili è molto basso (purtroppo).
Essendo un azienda proiettata molto verso il commercio, nel settore para edilizio, le problematiche sono molte e dispendiose, ma fortunatamente il fatturato c'è per cui si va avanti.
Il motto dei vari Responsabili è : VENDERE E SPEDIRE.

Uno dei Must aziendali è la Qualità.
Purtroppo è composta da me e, dal 2010, da un addetto al controllo Qualità (quest'ultimo è una persona allontanata da alcuni reparti per incapacità e per non licenziarlo lo hanno dato a me )

Ad ogni modo mi sono tirato su le maniche e mi sono posto l'obiettivo di arrivare a certificare tutto il "gruppo".

La mia Direzione non ha le idee chiare in merito alla Qualità e tante volte dai loro sguardi si legge: ma tu cosa fai?

Fino ad oggi il mio operato è stato di "pompieraggio" sulle varie problematiche per cui abbastanza dispersivo. Parallelamente ho lavorato per creare un pensiero di qualità all'interno di tutti i flussi. Purtroppo sono da solo e mi occupo anche di sicurezza (RSPP).

La Direzione mi ha chiesto quest'anno di creare un budget della Qualità, purtroppo non hanno dato obiettivi o altro. IL TUO COMPITO E' DI CREARE UN BUDGET DELLA QUALITA'.
A seguito di questa richiesta devo sottoporre un budget che inizi a prevedere alcuni punti. Cammin facendo lo implementerò in funzione della maturazione aziendale della direzione e dei responsabili.

Le riunioni di riesame le faccio circa 1 volta al mese e divise per i processi, ma generalmente si analizzano gli indicatori e si evidenziano i miglioramenti ottenuti.

Dal 2010 ho inziato ad evidenziare i costi della Non Qualità, che prima non erano nemmeno lontanamente pensati.

Come miglioramento per il 2011 inserirò anche una analisi dei costi delle singole NC.

Allo stato attuale non è ipotizzabile un badget su di una analisi puntuale uscita da una riunione di Riesame seria. La Direzione non è all'altezza di pensare e fare questo. Per cui dovrò produrre molta "aria fritta", ma che comunque mi portare valore aggiunto nei processi.

Il risultato e quello che devo lavorare in "proprio" e definire i vari punti.
Prendendo spunto da PaoloFuffatti e da Mascalzone79, potrei tanto per cominciare:

Inserire i costi dei resi e delle sostituzioni in garanzia;
Fare il punto della strumentazione attuale e pensare a cosa mi servirà per migliorare i controlli nei vari processi;
Spese relative alle trasferte ai fornitori;
Spese di ufficio;

Grazie mille dell'aiuto

[mascalzone79]

[QualitiAmo - Stefania]

Hai già visto questa pagina alla voce "Costi per assicurare la Qualità"? Leggendola magari ti può venire in mente qualche altro spunto.

Ti suggerisco, poi, la lettura di:

Collegare i progetti al budget

Costruire un SGQ (questo può servirti per un discorso generale di suddivisione delle fasi)

Se poi vorrai, possiamo provare a costruire insieme il tuo budget. Tu ci proponi le voci che hai individuato e vediamo di lavorarci su tutti insieme. Potrebbe essere un discorso interessante per tutto il forum.
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[marcor64]

Ciao

I Conti / Sostituzione sono verso i nostri clienti.
Ho dovuto mettere questa prassi per alcuni semplici motivi: i nostri prodotti sono, purtroppo per me, spesso difettosi oppure gli ordini presentano delle difformità da quello richiesto dal cliente. Siamo in una media stimata, per difetto, del 8% sul totale degli ordini. Precedentemente, per questi casi, si faceva il reso della merce difettosa e parallelamentela sostituzione. Il cliente doveva così pagare il materiale in sostituzione ed aspettava la nota di accredito per quello reso. Tempi bibblici in alcuni casi.
Per cui mi sono inventato, per i casi possibili la semplice sostituzione.
Al cliente viene sostituita la merce senza che questo la ripaghi.

Per tutti i casi in cui non sia possibile effettuare una sostituzione si procede al reso.

Per cui essere maggiormente esaustivo sia i resi che le sostituzioni, in questo punto del mio flusso, sono relativi al cliente. Per cui area commerciale.

Per i resi relativi al fornitori sono ancora un altra cosa.

Per tutti questi casi ho sviluppato comunque degli indicatori e da quest'anno ho iniziato anche i costi.

Ebbene si lo confermo, la Direzione vede le NC come strumento per indicare le persone e poter dire: "quello se ne sbatte...." oppure "di peggio".
Sono io che mi occupo della NC e della eventuale AC.

Per le letture grazie, alcune le avevo già viste ed in parte utilizzate, le altre le leggerò attentamente.

Per il resto sono vi sono veramente grato dell'aiuto. Cerco di mettermi al lavoro per fare il punto della situazione e postarlo.

Grazie ancora

[Portello]

Devo dire che non capisco.
Hai una Direzione che non sa a cosa serva la qualità e vuole un budget?

_________________
Portello
Più è semplice, meglio è

[Paoloruffatti]

Caro Portello, non stupirti affatto
l' 80% degli imprenditori, a sentire Pareto che non fallisce mai, è del tipo che Marco ci ha descritto.

Quando lui mi dice che hanno una difettosità dell'8% mi è venuto freddo per la schiena. ... se poi penso che quell'8% ha un altro 8-15 % di costi nascosti, che vanno a finire nelle spese generali, mi viene da piangere.
[quando il commercialista dice ai capi che le spese generali sono troppo alte , loro licenziano il magazziniere,il mulettista, la segretaria dell'amministrazione, invece di pensare e chiedersi il perchè]

I costi della non qualità no rilevati, infatti sono un classico delle aziende incasinate.
Questi costi nascosti sono il tempo necessario a riparare il mal fatto ore e ore di lavoro rubate alla produzione per gestire le NC e non correttamente rilevate, così le ore perse vanno ad ingrossare subdolamente le ore di ciclo e, di conseguenza, i costi unitari, in modo che anche i prezzi sono alzati surrettiziamente mandando l'azienda fuori mercato!.

I padroni gli hanno chiesto di fare un budget, anche se non sanno bene di che cosa stiano parlando, perchè vogliono capire perchè, nonostante lavorino come delle bestie, a fine anno non riescono neanche a cambiare il Suv o la Bmw 700.

Questo budget servirà a loro per mettere in croce il prossimo malcapitato, mentre dovrebbero piantare per primi i chiodi guardandosi allo specchio.

Una struttura spezzettata di azienda come ce la descrive Marco serve solo a pagare meno tasse, complica il flusso di attraversamento dell'ordine in modo pazzesco, allunga i tempi di consegna, aumenta la necessità di gestione (persone in più), ma intanto tiene sulla corda tutti i capetti che devono solo "vendere e spedire" e fare efficienza al posto di una sana organizzazione che risolverebbe più presto e meglio tutti i problemi, senza usare la frusta sugli operatori finali.

Dico a Marco: non c'è rimedio è SOLO un fatto culturale!! .... l'unica speranza è nella generazione futura, se non nasce con lo stesso inprint!

"Questa è l'Italia imprenditoriale, bellezze!!"
ciao a tutti

[marcor64]

Ciao
Purtroppo è vero la mia Direzione associa la Qualità al prodotto.
"Se i clienti non reclamano sul prodotto allora la Qualità va bane".
Il mio interessamento ai costi è proprio finalizzato a far capire alla Direzione che si deve lavorare molto sui metodi, flussi, procedure, istruzioni dove sono proprio li che si annidano una marea di costi sommersi.
Ad oggi solo darvi una idea, i nostri magazzinieri preparano gli ordini per i clienti ad "occhio". Cioè: hanno la propria distinta di prelievo ed in funzione della tipologia di prodotto e colore "vagano" nelle corsie del magazzino alla ricerca dell'articolo da prelevare.
NON ESISTE UNA TRACCIABILITA' PUNTUALE DI MAGAZZINO SE NON L'OCCHIO.
Il materiale sugli scaffali viene riconosciuto dall'addetto, tramite il solo aspetto visivo, l'esperienza e la conoscenza dei cataloghi.
E dal 2003 che combatto inutilmente questo sistema.
Con questa premessa vi ho dato un'altro indicatore.

In risposta a Paolo l'analisi dei costi della Direzione e rivolto ai dipendenti nell'ordine del 90% del totale.
Quindi pensano solo a come ridurre il personale......... perchè
:cry:

Tenete presente che da una mia analisi di questi costi, mi ha fatto arrivare a quantificare che abbiamo un extra costo, per tutte le NC, di circa 200.000 € all'anno. Il fatturato della società principale, cioè quella che conta è di circa 25 Ml€.

Il budget è nato da 2 consulenti per una riorganizzazione aziendale vista la situazione (ottimi consulenti veramente). I quali, tra tutte le cose che hanno portato avanti, hanno definito delle pagelle aziendali per tutti i responsabili ed addetti.
Nelle mie aree di competenza anno tirato fuori dal cilindro questa: proporre e gestire un badget per la Qualità (come voto ho preso molto scarso.... peccato che non mi avessero mai chiesto nulla di simile in precedenza).
Da qui nasce la mia odissea.

Domani cercherò di inziare a definire alcuni punti di lavoro per il budget.

[Paoloruffatti]

Caro Marco.
... quando ce vò ce vò:
Quei due "ottimi" consulenti hanno inventato le pagelle per ogni dipendente, che come dici tu prevedono una valutazione fatte da terzi, senza coinvolgere l'interessato, hanno prodotto una chiavica, quindi io ci andrei piano a dare dell'"ottimo" a loro.
Mi sembra più giusto chiamarli furbi che nel migliore dei casi si sono limitati a fare quello che ha chiesto loro il tuo illuminato datore di lavoro. Nel peggiore dei casi ....beh, lasciamo perdere!
Se vuoi tra le cose che ho prodotto e inviato a questo sito trovi una scheda personale che prevede che venga compilata assieme tra il Capo e il dipendente, durante un colloquio annuale in cui si fa un bilancio congiunto sulla soddisfazione reciproca e si mettono le basi per eventuali azioni correttive, ma capisco che nella tua azienda sarebbe fiato sprecato.
Fatti coraggio e inventa quattro indicatori che evidenzino i costi, ma con la spiegazione delle CAUSE che li hanno generati in modo da evidenziare che i risultati negativi non dipendono dalle persone, ma nel 99,9% dei casi dipende da una organizzazione mal fatta o addirittura mancante.
Auguri!

[dario]

se ce vo ce vo ...
Paolo, sei sempre unico! Grazie per i tuoi interventi!
Grazie anche a Marco per aver introdotto il tema!!!
A volte ripetiamao le stesse cose, ma è davvero conturbante che nel 2010 la sensibilità dell'alta direzione per la qualità sia davvero una cosa rara...
Peggio è che gli strumenti per lavorare con eccellenza li abbiamo tutti... e non sono complicati da usare...
mah...

[marcor64]

Ciao
Scusate il ritardo ma il dovere prima di tutto.

Purtroppo chiedere alla mia Direzione quello descritto da Paolo è impensabile. Per cui devo lavorare “sull’aria fritta” e tirare fuori qualcosa di buono da proporre.
Per cui vorrei iniziare con una spiegazione del ns flusso di lavoro, dalla definizione dei vari processi e degli indicatori ad oggi stabiliti.

La ns filiera ha tre stabilimenti: il primo che si occupa della materia prima, con la quale componiamo gli ordini clienti che mandiamo in lavorazione (verniciatura), il secondo ed il terzo che si occupano della ricezione del materiale semilavorato, al completamento dell’ordine con gli accessori, alla commercializzazione ed alla distribuzione del prodotto.

Visto che il sistema è abbastanza articolato vorrei portare avanti un punto per volta.


Flusso di lavoro del primo stabilimento (acquisto della materia prima e preparazione ordini):
Premesso che non abbiamo un Responsabile degli acquisti in questo stabilimento, ma una persona che ordina materiale in funzione delle necessità produttive e di quelle di vendita, tramite accordi commerciali stabiliti dalla Direzione con i fornitori.
Noi compriamo i semilavorati grezzi dai fornitori, per il quale 50% necessita di una successiva lavorazione, che facciamo internamente su due linee di lavorazione. Dopo di che il materiale finisce a stoccaggio in magazzino, dove viene prelevato dai magazzinieri per gli ordini.
Componiamo gli ordini che arrivano dai clienti e li inviamo ai ns fornitori che li lavorano esternamente (verniciatura).

Questo è il primo flusso di lavoro sul quale ho stabilito con la Direzione diversi indicatori:

• Analisi delle consegne dei fornitori di materiale grezzo

• Analisi Controllo Qualità in accettazione.

Preparazione ordini
• Quantità ordini evasi
• Quantità prelievo pezzi a magazzino (per comporre gli ordini – somma totale dei pezzi evasi)
• Quantità dei Kg evasi (i ns pezzi si misurano anche in peso)
• Quantità dei Kg resi NC ai fornitori
• Quantità di materiale, in Tonnellate, stoccata a magazzino
• Giorni lavorati


Reparto produttivo interno.
Lavorazioni Interne grezze:
• Quantità ordini lavorati
• Quantità pezzi lavorati
• Quantità Kg lavorati
• Ordine medio di produzione
• Quantità controlli Qualità effettuati

Lavorazioni Interne verniciate (gli ordini non sono MAI mono articolo ma sono un mix di articoli):
• Quantità ordini lavorati
• Quantità pezzi lavorati
• Quantità Kg lavorati
• Ordine medio di produzione
• Media di articoli per ordine
• Quantità ordini bloccati per NC su prodotto
• Quantità articoli bloccati per NC su prodotto


• Analisi delle consegne dei fornitori di materiale verniciato

Tenete presente che questi indicatori hanno delle interconnessioni per vedere la produttività ed altro.


Di questi indicatori solo il controllo Qualità in accettazione è stato da me “monetizzato” con l’obiettivo di far comprendere alla Direzione della sua importanza. I restanti indicatori NO. Per cui si potrebbe già lavorare su questo.

Inizierei con questa prima analisi.


Se non fossi stato abbastanza chiaro, ditemi i punti che li approfondisco.

p.s.
Se con quanto scritto sopra fossi sulla strada sbagliata per la formalizzazione di una analisi, vi prego di dirmelo.
Sono molto confuso.

Grazie anticipatamente