Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[ldf]

Buongiorno a tutti voi qualinauti.

Qualche domanda, spero di stupidità tollerabile. Ecco i parametri:

• Società di servizi (brokeraggio assicurativo) piccola, in tutto otto persone, appena acquisita e consapevole di imminenti cambiamenti
  
• Controllata da altra società similare, solo un po' più grande e un po' più "evoluta" (forse)
  
• Obiettivi: efficacia, efficienza, qualità, qualità, qualità (chi l'avrebbe mai detto?)
  
• La società controllante, molto figa, ma meno pronta al cambiamento (che, speriamo, venga indotto da una crescita "violenta"), vedrà coinvolti diversi suoi uomini negli sforzi di integrazione della nuova acquisizione. Questi uomini si troveranno a confronto con una società nella quale si tenterà (non da parte loro) di introdurre "tecniche" (ad esempio: Kaizen) che non sono state adottate nella loro realtà ordinaria
  Coloro che voglio tentare di introdurre tecniche (io ), sono poco esperti in questi esoterismi, peraltro già improvvidamente preannunciati

Ebbene:

1. Approfittare della situazione evolutiva e (apparentemente) disponibile al cambiamento nella società acquisita per introdurre una mentalità che operativamente sta sul cambiamento, mediante "tecniche"?
   
2. Quali tecniche? Va bene iniziare da un Soft-Kaizen, visto il contesto, o meglio partire da un Tosto Kaizen o da altro ancora?
   
3. Altre raccomandazioni che il vostro buon cuore suggerisce?

Con immensa gratitudine
Luigi

[Paoloruffatti]

Mah!
a) Prodotto maturo

b) controllante che ho paura non voglia essere cambiata (you can lead a horse to water but yocan't make it drink, dicono i nostri amici inglesi)

c) tecniche? lasciando perdere quelle che citi (che servono solo a miglorare processi su prodotti e qualche servizio), l'unica tecnica che io vedrei è una analisi molto profonda dei desideri espressi ed inespressi dei vostri attuali clienti e dei futuri clienti in ottica allargata alla controllante.

Fatta questa analisi vedrei di capire quali potrebbero essere i metodi di approccio alla soddisfazione di questi desideri; uno, ed il più importante secondo me, è quello basato sulla profonda trasparenza nella lettura (comune con il cliente) delle clausole tranello di qualsiasi assicurazione... per acqusire la FIDUCIA del Cliente.

....so di bestemmiare in chiesa, ma se le assicurazioni guadagnano solo fottendo i clienti l'unico modo che io vedo per acquisirne di nuovi di questi tempi (ed un broker ha una posizione di favore, nel vendere bene la sua immagine di "imparzialità") è proprio quello di vendere un ristretto numero di prodotti che fanno DAVVERO l'interesse del Cliente ....il che restringe molto il vostro campo, purtroppo!! ...ma sareste i primi creandovi un mercato serio e promettente.

.... so anche che combattereste contro una associazionedi categoria che la mafia dovrebbe andare a lezione da loro, ma se volete provare.....!
ciao

[ldf]

Grazie del contributo.
Trovo molto importante confrontarsi con i desideri, soprattutto se inespressi, dei clienti attuali e potenziali.
In qualche modo, ma so che non basta, cerchiamo di farlo, visto che i nostri clienti sono aziende e il nostro interlocutore è un manager che è comunque cosa diversa rispetto al consumatore personal line.
Inoltre aggiungo che essendo broker, mandatari dei clienti, la nostra prospettiva si inquadra sicuramente nella direzione suddetta.

Trovo però un tantino buttate lì le considerazioni che fai, lo dico senza nessuna polemica, ci mancherebbe!

In realtà, è vero che le compagnie, le italiane (e qualche responsabilità, ma molto meno l'abbiamo anche noi intermediari) in primis e di gran lunga, hanno un passato per tanti versi non commendevole. Ma sono anche vere una quantità di altre cose che solo gli addetti ai lavori conoscono (es.: indennizzi terremoto Emilia).
Ed è anche vero che solo il 10% delle grandi aziende ha un risk manager, che il più delle volte è un insurance manager; il tessuto industriale italiano è, cioè; il più immaturo in Europa dal punto di vista della gestione del rischio in generale (di cui l'assicurazione è solo l'ultimo anello). E se è vero che le compagnie di assicurazione, ancora oggi (molto meno che in passato) non brillano per trasparenza, è anche vero che gli standard contrattuali (continuo a riferirmi al mondo aziendale) oggi esistenti in Italia, anche e forse soprattutto grazie all'apporto di compagnie straniere, sono assolutamente equivalenti a quelli europei, talvolta sono esattamente gli stessi; spesso i tassi sono inferiori (ripeto parlo di aziende, non di altro, tipo RCA).

Chiarito questo: il processo gestionale (commerciale, gestione tecnica, sinistri, amministrazione, ecc. è MOLTO più articolato e complesso di quello di una industria manifatturiera.

Domanda (vera, non retorica, sono il più ignorante di tutti): perché, che so io, il Kaizen, ad esempio, non può servire a migliorare i processi? Quali metodi un ignorante come me può cominciare a studiare per migliorare l'organizzazione e il servizio?

Paolo, di nuovo grazie e buona serata.

[ldf]

[QualitiAmo - Stefania]

Proviamo a continuare questa conversazione che mi sembra interessante.
Il Kaizen è uno strumento, proprio come tutti gli altri, e - a mio giudizio - se hai ben chiaro quello che vuoi fare può esserti utile.

Ho fatto questa premessa perché spesso si tende ad innamorarsi di una metodologia per poi provare ad applicarla sempre e comunque, anche quando la situazione richiederebbe ben altro. Non è sicuramente il tuo caso ma è bene ricordare a chi ci legge che prima è importante capire dove si vuole arrivare e solo dopo si sceglie il mezzo di trasporto migliore per percorrere il tragitto.

Detto questo, vorrei chiedere a Paolo perché pensa che il Kaizen non vada bene nella realtà di Luigi.
_________________
Stefania - Staff di QualitiAmo

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IL PRIMO LIBRO NATO SULLE PAGINE DI QUALITIAMO



HAI DATO UN'OCCHIATA AL REGOLAMENTO DEL FORUM PRIMA DI SCRIVERE IL TUO MESSAGGIO?

[Paoloruffatti]

Ciao Stefania: ti rispondo subito, ...anzi ti sei già risposta da sola con il post precedente.
La metodologia Kaizen è una strutturazione schematica di come un manager dovrebbe saper fare, senza aver fatto dei corsi speciali e specifici, per migliorare sempre di più e senza "buchi" di continuità qualsaisi cosa o settore della sua organizzzazione.
La mia risposta aveva un messaggio recondito che è quello che dici: "mai innamorarsi di qualche tecnica "che fa figo" a scapito dell'efficacia di un intervento di reingengnerizzazione di un processo e/o di qualsiasi altro cambiamento di miglioramento che vuoi introdurre.
In pratica è necessario:

Individuare il punto del processo di produzione del servizio che abbiamo individuato essere da modificare (non c'è kaizen che tenga senza questo primo importante passo)
Decidere con l'aiuto di tutti modi e costi dell'intervento di correzione
Definire la metrologia per il grado di raggiungimento dei risultati
Partire con l'applicazione dopo aver definto bene chi fa che cosa e per quando (Planning)
Monitorare l'avanzamento secondo il piano
Chiudere con la comunicazione del successo anche parziale/insuccesso e Ridarsi un appuntamento futuro per il prossimo evento kaizen

Ovvio che non si debba abusare facendo del metodo un feticcio sul cui altare sacrificare un sacco di tempo e di altre risorse.
Ciao
Paolo

PS : per Luigi il Kaizen con queste precauzioni va benissimo; per lui direi di fare in più una pianificazione strategica di lungo periodo, dopo aver visto e deciso quali sono i punti su cui intervenire con singoli progetti Kaizen ed, ovviamente, definire le priorità di intervento.
Tale pianficazione non è scolpita nel marmo come le tavole di Mosè, ma può sempre essere rivista in base ai risultati ottenuti e all'efficacia pratia del metodo.

[Slender Man]

Sono consapevole di dire un'eresia e di espormi a facili smentite, ma non amo ne' caldeggio attività di miglioramento senza un indicatore oggettivo e misurabile, e un obiettivo condiviso. Siamo a 7, dobbiamo arrivare a 4,5.

E lo so che non è vero, che si puo' migliorare passettino passettino, fiduciosi in cammino verso il sole. E' che se a un certo punto per come funziona qui e ora devi fare un report a qualcuno, li' c'e' bisogno di dire dove sei arrivato, quanto ti manca, cosa ti manca, cosa non ha funzionato e perche'.

Ne consegue che la parte piu' difficile per me è trovare gli indicatori giusti, e il giusto modo di misurare. Da li' in poi per assurdo che sia è tutta discesa. Al limite non ci riesci, hai comunque imparato qualcosa.
_________________
"It's my way, or the highway." (James Dalton, Esq.)
"Manly hearts to guard the fair" (Job Description)

[Paoloruffatti]

Grazie Slender per avermi dato il LA per una osservazione che da molto tempo mi sta nel gargarozzo.
Quando parliamo di Resame della Direzione e quindi nella fissazione degli obiettivi mediante un indicatore (passare da 7 a 4,5 è il caso che citi tu)-
Vedo che molti clienti miei (non so i vostri) confondono gli obiettivi con le Pie illusioni.
se da 7 voglio passare a 4,5 devo spiegare perchè ho fissato quel valore e dire come penso di arrivarci a rispettarlo e non piuttosto a 5,8 o a 2,1!
Devo cioè dire quali sono le azioni o le attrezzature (o fasi di controllo qualità) che metto in campo valutando per ciascuna risorsa il risultato migliore ottenibile.
Vedo spesso che invece con orgoglio qualcuno dice che da 7 è passato a 2,5 anzichè il 4,5 .... "bravo" dirà qualcuno ..."asino" dico io: impara a valutare meglio gli effetti di ciascuna misura da mettere in campo in modo da spendere le (poche) risorse di cui disponi, in modo tale da ottenere il massimo profitto con il minimo costo.
Dico male?
Paolo

[Slender Man]

Non so se rispondero' alla tua domanda (certamente sono d'accordo con te, vorrei riuscire a spiegare anche il perche').

Io provavo sempre a spiegare che non esistono pranzi gratis.
Le attività di miglioramento "costano", anche se alla fine non migliori.

Se decidi che vuoi ridurre lo scarto per cambio linea, le misure che metterai in pista avranno un costo, quantificabile. Se passi dal 4% al 2,7% di scarto il tuo guadagno NON è l'equivalente di 1,3%, ma quella cifra MENO quello che hai speso (direttamente o indirettamente) nell'attività di riduzione scarto.
Sembra banale ma per molti è marziano.
Da questo consegue che (una volta che hai degli indicatori misurabili eccetera) esistono alcuni processi che NON richiedono di essere "migliorati", perche' quel che ci puoi cavare è inferiore alla cifra che devi stanziare per lavorarci su.

Da questo consegue anche che esiste una funzione quasi lineare tra il mucchio di dobloni che tu direzione (proprio durante il riesame, eh) sei disposto a buttare sul tavolo per il miglioramento del processo A, e il "ritorno economico" del miglioramento stesso.
E' come carbone da gettare nel treno a vapore. Metti molti soldi: puoi milgiorare molto. Metti pochi soldi: puoi migliorare meno.

Attenzione: NON dico che se metti soldi migliori e se non ne metti no. Dico che l'investimento nel miglioramento non è una variabile indipendente. Puoi investire molto e cavarne nulla, perche' non lavori bene, non hai progettato bene la tua azione, non hai capito dove e come intervenire. Ma certamente ogni attività di un miglioramento va valutata in termini di "guadagno", non di "ricavo".
Ecco perche' hai ragione, Paolo, quando trovi i consuntivi molto oltre i preventivi: Direzione, quanto ti è costata quell'attività, i metodi, le modifiche che hai implementato? Quanto avevi stimato ti costassero? Come è possibile uno scarto cosi' marcato?

Qui tanta gente gioca a dadi col futuro, e lo chiamano "gestione". La gestione senza numeri io la chiamo "D-gestione", e tutti sapete quale ne sia il prodotto finale.
_________________
"It's my way, or the highway." (James Dalton, Esq.)
"Manly hearts to guard the fair" (Job Description)

[Paoloruffatti]

Ciao Slender,
sottoscrivo in toto.
ciao
Paolo

[ldf]

Non c'è che dire: argomenti forti e strutturati, logici e condivisibili.
Devo ammettere che per me novellino è difficile e faticoso partire così, con queste categorie. Tuttavia cercherò di concentrarmi e andare oltre il materiale scaricato dal sito (io l'ho apprezzato molto, grazie 1.000!).
A questo proposito voglio confidarvi un impressione (nulla di più).
La butto lì, senza costruirci sopra argomentazioni, solo per sentire la vostra opinione: la lettura dei vostri ragionamenti "mi sa" di occidentale (non dico peggio o meglio).
Forse è così perché rapportato al mondo della manifattura?
Nel campo dei servizi le cose si fanno più sfumate, frammentate.

A parte queste modestissime considerazioni, il vero dubbio è che leggo in molti ambiti che la tal o la tal altra metodologia si può applicare in qualsiasi campo, ma poi la letteratura e l'esperienza con la quale mi imbatto è quasi tutta sulla produzione, più che sulle cose di ufficio, tanto più se complicate come quelle del nostro settore.

Intanto grazie di questi preziosi contributi e buona serata a tutti.

[Paoloruffatti]

Ciao Idf,
la tua gentile conclusione mi sa tanto di piccato, o meglio di chi lavorando in un settore ristretto si trincera dietro ad una sua convinzione del tipo ...."sarà che io sono molto diverso ma non trovo nessuna applicazione oltre a problemi di produzione".

E' quello che mi dicono invariabilmente i nuovi clienti al primlo appuntamento: la loro azienda è del tutto diversa dalle altre .... ed è vero; non eistono infatti due aziende uguali anche se fanno la stessa cosa, ma non per quello che pensano gli imprenditori: da un punto di vista organizzativo moltissime aziende sono ugualissime, anche se una fa prodotti e l'altra vende servizi.

Io ti ho scritto parlando in generale (se ti ho dato modo di pensare il contrario te ne chiedo scusa perchè non era quella l'intenzione).

Io, infatti ho seguito per circa 10 anni oltre una cinquantina di studi professionali (e ci ho scritto anche un libro sopra).
Queste sono società che vendono servizi di progettazione, ma ho avuto anche un architetto che, oltre che progettare integrava i suoi introiti facendo perizie per un giro di assicurazioni (danni non RCA; se vedessi come era incasinato tu non ne hai idea!) e molti di loro, agendo anche come Direzione Lavori fanno in pratica del project management.

Ho poi seguito per anni qualche decina di aziende che vendevano servizi alle imprese di tutti i tipi.

Detto questo ti devo anche dire che tutte le norme ISO ormai da un paio di tornate di revisione, si sbracciano a dire che i loro requisiti si applicano a prodotti e servizi indifferentemente.

Per i miei trascorsi di cui sopra ho applicato, ad esempio, il lean thinking (dissentendo fortmente da quei consulenti che considerano il pensiero snello solo per la parte della lean prodcution) o le tecniche di kaizen a questi studi professionali senza il minimo sforzo o dubbio, anche se in gioventù ho lavorato in produzione.

Credimi: se una procedura spiega come si producono dei prodotti fisici mettendo assieme materiali, informazioni, requisiti cogenti/volontari, formazione del personale (quindi anche cose immateriali e molto più difficili da gestire delle lamiere di acciaio da 2000X6000 X6 mm) vuoi che non sia la stessa cosa di una procedura di servizi immateriali?.

Quello che si chiama il VSM (visual stream mapping) si può benissimo applicare anche al giro che fa una informazione dentro ad una società come la tua e non vedo perchè questa mappa non si possa completare con i tempi di permanenza in ogni fase e non si possa per ciascuna studiare i rischi connessi con questo handling scorretto della tua informazione.

Concludendo lanciare un progetto di Kaizen sui processi di attraversamento della tua azienda di ogni info dal cliente al cliente (sempre quello) passando attraverso lo studio delle info che arrivano dai vostri "fornitori" sia così difficle da capire tanto da essere considerato "diverso"?

Certo didatticamente avrai trovato molti che spiegano il complesso processo di gestione logistica di tutte le parti che costituiscono una automobile per far vedere il rischio di fermo linea di montaggio, perchè tutti coloro che guidano un'auto capiscono bene quando parli di disco dei freni che arriva in ritardo e blocca la linea, molto più intuitivamente del rischio che la clausola 456-bis rev.3 ti rimandi alle condizioni generali che di fatto la escludono o ti applicano una fottuta franchgia che per i piccoli danni equivale ad una vera e propria esclusione, ma credi che il progetto Kaizen si può applicare esattamente come al processo di pianificazione di arrivo della merce nel posto giusto al momento giusto (just in time)... basta cambiare la parola "merce" con la parola "informazione".

Ciao
Paolo

[ldf]

Caro Paolo,
in questo momento ho la forza fisica per dire solo due cose:
1) chapeau!
2) un forum non è (ovvio!) la sede per entrare davvero nel merito: mi piacerebbe tu potessi vedere! Un casino totale. Vabbé.
Grazie di cuore e buona notte.
P.s.: la famiglia di mio nonno era soprannominata in paese "ncazzella", però giuro, niente di piccato: :-D

[Slender Man]

[Paoloruffatti]

Ciao Idf,