Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[Paoloruffatti]

Al solito avevo finito il mio commento e, a causa di una manovra falsa ho perso tutto!
Pazienza … .mi era ventuo cosi bene!….

Volevo commentare l’articolo sul ROI e risorse umane.

Mi pare che l’articolo abbia innanzitutto un grave errore di fondo che del resto avevamo denunciato nell’e-book: si continua a parlare “per funzioni”
Poi si tenta di “misurare” il ROIi di una “funzione” di supporto, quella della gestione delle HR.

Già dicevamo che la dizione “risorse umane” è una contraddictio in terminis: un tornio o uno strumento di misura sono una “risorsa” (inanimata e facilmente gestibile da chiunque: se si rompe la aggiusti, ad esempio) una “risorsa” umana è animata e non tutti la sanno “gestire” in modo da ottenere risultati. La funzione HR, tanto meno .. e se si rompe sono casotti a riaggiustarla!

Questa Persona viene affidata ad un capo il quale può sbagliare clamorosamente, ottenendo risultati terribili, oppure motivarla e supportarla in modo da far esprimere al massimo le sue doti e ottenerne risultati insperabili e insperati. [chi riesce a dividere le due responsabilità /influenze reciproche e addirittura misurarle?]

Nell’articolo dicevate che l’HR può misurarne il ROI: errore, secondo me;
1. Non è l’HR l’ente (stavo dicendo la “funzione”) che può fare queste misure sui risultati della persona perché non la gestisce e poi non ha elementi per fare la misura, se non il suo costo …ma la sua “resa” come e chi la misura, ammesso che si possa isolare il su apporto da quello degli altri colleghi?
2. Come già detto, i risultati della persona, sono fortemente dipendenti dalla sua “gestione” o meglio dalla decisione dei suoi superiori se e come inserirlo nel tessuto aziendale, perché possa rendere come investimento; parlo di formazione, organizzazione del suo lavoro e/o delle sue mansioni assegnategli più o meno chiaramente ed in armonia con le altre persone con cui si relaziona quotidianamente

L'articolo poi continua a dire che “studi recenti hanno appurato che investire nelle Risorse umane significa avere dei ritorni importanti intermini di produttività e di profitti" e quindi - si dice - che è “fondamentale tenere traccia del valore generato dal dipartimento che si occupa della loro gestione”.
…ma allora va letta la variazione dell’efficienza globale del dipartimento/funzione a cui avete dato la nuova risorsa? ….. e se è cosi, magari non è inquinata da fatti che esulano dalle doti della persona; a volte il solo fatto di metterci anche una testa di legno in più può generare risultati insperati, certamente non attribuibili alla testa di legno, poveretto!)

Domanda: ma siamo sicuri, quindi, di attribuire al nuovo arrivato il merito /demerito o sua parte e di quali delle variazioni del dipartimento?
Secondo me è un rebus, o meglio, un terno al lotto.

Sarò rimasto vecchio di comprendonio, ma l’elenco dei punti del sistema di misurazioni che riportate nella seconda parte dell’articolo mi rinforza nelle mie convinzioni. .. e parlo per esperienza dato che ho avuto la fortuna (o la sfortuna ) di vivere il management by objectives (buco rivelatosi pazzesco), e ad applicare direttamente il benchmarking fino al 1987.

Non ho mai visto il sistema di misurazione del ROI da parte di un HR da dipendente, ma dubito fortemente che si possano ottenere dati puliti ed utilizzabili sul serio; il penultimo dei punti che riportate suscita la mia curiosità (come quantifichereste i benefici intangibili).

E come la mettiamo se in azienda invece che cercare esasperatamente l’efficienza di ciascuna “funzione” si applicano seriamente i principi del lean thinking?.

Quello che non capisco è come in un momento in cui il mondo ha capito che le aziende che ragionano ancora per funzioni perdono dal 20 a 30% della produttività (non perché le singole persone sono lente a produrre i beni e servizi) e che quindi sono condannate a chiudere, si cerchi di misurare l’efficienza di una singola funzione (e magari quella di servizio come l’HR), invece che misurare l’efficienza globale dell’azienda, ottenendo facilmente numeri CERTI.

Abbiamo scritto un e-book che sottolinea i disastri creati da questo modo di vivere l’azienda (per funzioni), abbiamo detto e dimostrato che è demenziale cercare l’efficienza all’interno di ogni funzione, da parte dei suoi capi-silo che si dannano l’anima per “trovare e creare lavoro” ai loro collaboratori che”non devono stare li a girarsi i pollici”, anziché l’efficienza complessiva di tutti nel favorire e ridurre drasticamente i tempi di attraversamento, …. e poi cerchiamo di misurare queste efficienze?, …. spingendoci a livello di singola persona?

Seriamente sono confuso! Chiaritemi un po’ le idee per favore…

Ciao
Paolo

[dario]

Il tema mi appassiona.
L'articolo è generico, non va ad analizzare le differenti (molto differenti) tipologie di "HR".
Una cosa è investire nel tornitore (Paolo parla del tornio come macchina inanimata, io del tornitore, che oggi deve spesso pure agire come inanimato... cambia utensili, pezzi, preme un tasto e corre al prossimo tornio) e una cosa è parlare di un responsabile di team, o di reparto, o di fabbrica, o di prodotto...
Se cerco un tornitore (amo la professione del tornitore e nessuno creda che snobbo!) basta che metto un annuncio di tre righe e ne ho 100 che concorrono, tutti quasi "identici" investimenti. Ne seleziono una decina, ne provo tre, scelgo il migliore e assumo.
Se cerco il responsabile di prodotto che mi curi lo sviluppo, vendita, servizio dopo vendita di una famiglia di compressori a vite, devo profilare bene l'annuncio, che già di per sé mi costerà 5 volte di più... Poi devo investire nella selezione (di candidati ne avrò anche qui 100 o più, ma di buoni me ne restano forse quattro o cinque). Non posso provarne tre.
Devo andare a colpo sicuro. Qui sì che investo. Investimento a rischio. Prima che mi porti al breakeven passano mesi. Il tornitore mi da il ROIdopo 8 ore... Il resp di prodotto o peggio se fosse di progetto, dopo mesi!
Mi fermo.
Sono con Paolo quando dice che parlaredi ROI per le persone è fuori luogo.
A meno di fare premesse, abbassare la persona a merce, operare in settori particolari, tralasciare che ogni persona è un capitale e non una risorsa.

[QualitiAmo - Stefania]

[Paoloruffatti]

Ciao Stefania,
come sai io parto sempre sul tragico ma quel che ho esasperato io può trovare un happy medium con le tue asserzioni e convinzioni.
Abbiamo visto che un'azienda che pensa per funzioni, non solo trova idee sbagliate per avere dei numeri che misurino l'efficienza, figurarsi se è l'ufficio HR (se esiste in queste aziende e che non faccia solo paghe e contributi), ma anche non sanno che cosa sia un indicatore (se non i numeri che gli dice il commercialista a fine anno!).

Qundi se tu sei d’accordo sul fatto che gli indicatori di efficienza possono essere definiti e utilizzati ad un livello più alto della singola funzione, allora va bene.

Mi spiego meglio (e parliamo di ROI dell’HR) se l’HR può darmi tutti gli elementi di costo, che fanno parte di un piano strategico aziendale, il ROI può essere calcolato con al denominatore i costi di investimento (ben noti , come quelli per la formazione dei neo assunti e i costi dei loro stipendi + le spese generali attribuibili) e al numeratore, ad esempio, l’aumento del fatturato raggiunto (meglio se parliamo di delta utile), se i nuovi assunti sono dell’area commerciale, oppure il delta n° di ore effettuate in produzione, o la quantità di ordini evasi in più, rispetto alla situazione precedente, o il delta N° di costi di non qualità nel periodo.

Tutti numeri, cioè che dimostrino la validità dell’investimento fatto, per le attività svolte dal personale in questione.

E’ ovvio che critici come me o come 2p potrebbero dirti subito che è una follia pensare di aver inserito in squadra altrettanti “deus ex machina” e che molta parte del miglioramento dei risultati complessivi dell’azienda può essere dovuta ad una azione di miglioramento organizzativo (che loro non hanno apportato) o all’aumento di efficienza portato dagli altri dipendenti che sono li da una vita, o dall’applicazione di n°XY interventi kaizen, avvenuti contemporaneamente.

Mi basta affermare, insomma, che il “Ritorno” del ROI deve essere conteggiato non solo su quanto ha fatto il dipartimento/ufficio/sezione HR, che sarebbe zero, per il fatto che HR non può migliorare direttamente il fatturato o l’utile netto, ma deve passare sui miglioramenti di efficienza complessiva fatti dall’azienda stessa, o delle singole aree in cui sia possibile isolare l’effetto del nuovo inserimento!
Cosa ne dici? ( e cosa ne dice Dario, ad esempio?)

Inoltre, capisco che se parliamo in logica di Budget (che quelli dell’efficienza fatta riducendo di 5 minuti la pausa caffe’, come disse il tuo amico col maglioncino blu che magari lo ha fatto per rompere tutto con la Fiom, non sanno nemmeno cosa sia) allora l’approfondimento del ROI è pure possibile anche per l’ufficio HR, perché è una visione pianificatoria aziendale complessiva e, anzi, HR deve saper fare un minimo di previsione, sia degli obiettivi raggiungibili, sia dei costi da sostenere per raggiungerli.

Circa l’MbO, posso dirti che in altri tempi con il sindacato che premeva verso il todos caballeros e sui “premi collettivi” anzichè sugli obiettivi individuali, i manager erano costretti a mettere degli obiettivi bassi e raggiungibili dagli asini per poi dire che avevano vinto il derby; quindi la fissazione degli obiettivi veniva chiesta dalla direzione ai capi settore i quali dovevano poi convivere con il personale, di cui facevano parte i rappresentanti sindacali.
Dopo quella applicazione non ho avuto più modo di vedere un MbO applicato correttamente ...ma mi pare che non sia un metodo molto usato nowadays, sbaglio?.

Ciao,
Paolo

[QualitiAmo - Stefania]

[Paoloruffatti]

Risposta all'ultima domanda:
NO! .... ammesso ch sappiano che cosa sia un obiettivo!
.... salvo le pie illusioni scritte dai nostri RGQ, su mandato del Capo "Butta giù te qualcosa per domani, quando ci sarà l'audit di conferma di questa ca...volo di certificazione"
Mi viene da ridere un pasto quando penso a quando qualcuno dirà loro che la ISO 9001 2015 non lascierà loro più scampo, proprio sul collegamento (da dimostrare!) tra obiettivi studiati in base alla situazione reale e le possibilità di raggiungerli .... e in base ai rischi incontrati in ogni angolo dell'azienda.
Ciao!
Paolo

[dario]

Caro Paolo, cara/o staff:
Dove andiamo a discutere del tema gestione rischi in funzione della 2015 che arriverà e ci farà affrontare questo tema?
Mi interessa capire cosa dovremo sviluppare, visto anche che spesso ti mettono in azienda un risk manager, che sa tanto di banking o revisione contabile, ma di qualità e di rischi differenti spesso ne ha masticati zero o quasi...
Scusate se co fosse già una discussione aperta... e me la sono persa. Non ho trovato.

[Paoloruffatti]

Caro Dario
....non saprei; lasciamo allo staff di decidere se e dove mettere un argomento che riempirà certamente questo ed altri forum a partire per lo meno dal sett. ott. del 2015.

Ad oggi io lo metterei nel Q Club, non tanto per escludere tanti, ma solo per l'importanza che ha e che avrà l'argomento e che spero tiri fuori dal loro buco di pigrizia o impegno importante di lavoro, tanti che già masticano di Qualità e che dovranno per forza occuparsene con una certa conoscenza ed esperienza.

Circa i Risk managers che nascono come funghi, dovranno per forza capire che non si tratta solo ed esclusivamente di rischi legati all'attività umana in azienda, tipo quelle interessate alla OHSAS, bensì di rischi legati ad esempio al rapporto con il cliente o con i fornitori o al rischio che una istruzione di lavoro non sia ben compresa dagli operatori e quindi posano sbagiare facendo danni (anche se loro hanno tutti i DPI prescritti dalla 18000)

Quindi chiediamo a Stefania se secondo loro è il caso di iniziare con due anni di anticipo questa analisi della nuova ISO 9001, che non mancherà certo di stupire/confondere tanti che credono di conoscere bene la attuale versione .... e poi si troveranno il mondo stravolto.

Come già certamente saprai la 2015 finalmente abbandona la visione per funzioni e rimescola tutti i contenuti della "vecchia" norma e li riprende in una vera visione per processi mettendo dentro allo shaker i rischi di cui sopra ed una buona dose di responsabilità "pianificatoria" vera degli imprenditori ... con la ciliegina, che spero non avvelenata, che l'RGQ potrà essere chiunque, ovviamente empowered in solido e messo in condizione di fare davvero questo importante servizio all'azienda intera.

Lasciami dire da ultimo che questi nostri RGQ avranno in mano una gatta da pelare non indifferente ... se Stefania e Alberto vorranno vedremo da che parte dovranno iniziare a pelarla.

Ciao e buona giornata

PS:...ma stamattina hai già dato da mangiare ai purscell? ...spero di si!!
Paolo

[QualitiAmo - Alberto]