Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[gibbosky]

Salve a tutti,
come da oggetto, vorrei chiedervi a tutti voi quanto ritenete sia utile per un'organizzazione, gratificare le proprie risorse in base ai propri meriti.
Spesso, e credo che potrete darmene atto, in molte organizzazioni si nota un bassissimo coinvolgimento personale delle risorse aziendali nel raggiungimento dei macro-obiettivi che l'organizzazione stessa si è imposta, e le motivazioni sono sempre più o meno le stesse... tanto lo stipendio è quello... tanto si arricchiscono i padroni... chi me lo fa fare...
oggi ci sono domani non lo so, quindi faccio il meno possibile... e così di seguito potrei elencarne altri mille, che tutti noi abbiamo già sentito dal lavoratore medio italiano.
Mi domando adesso, anzi vi chiedo, quando entrate come consulenti in aziende in cui si manifesta questa problema, inficiando sicuramente e pesantemente sul fatturato, come vi comportate? cosa fate ?
Il mio problema è quello di poter, una volta che la direzione ha individuato il macro-obiettivo dell'azienda, farlo ricadere in cascata sui processi/attività/risorse... e fare in modo però di poter misurare realmente ciò che la risorsa ha raggiunto... senza che questa possa in qualche maniera barare, quando si tratta di soldi, si sa, si fa di tutto...
Un altro problema in una strategia di questo tipo, risiede nel fatto che devono tuttavia essere coinvolte nella "premiazione" tutte le risorse organizzative...anche quelle per le quali è più difficoltoso trovare degli obiettivi da correlare al miglioramento dell'efficienza aziendale.
Mi spiego... è più facile premiare un addetto al commerciale, se questi contatta e acquisisce tot clienti, ma un addetto alla fatturazione come lo premio ? Quale target gli associo ?
In sostanza mi piacerebbe aprire una discussione, dalla quale tirar fuori una linea guida, con le strategie attuate dagli avventori di qualitiamo e dallo staff stesso in merito a tale questione.
Porto un esempio pratico... supponiamo di avere un centralino in un'azienda, al quale si avvicendano più operatori che acquisiscono potenziali clienti. Se ai clienti poi si associa la parte di fatturato per cui questo ha contribuito, un indicatore per l'operatore che ha convinto il cliente è la sua parte di contribuzione al fatturato aziendale, ok ?
Ma se l'azienda ha più prodotti, che hanno prezzi diversi, un altro operatore bravo allo stesso modo del precedente, può convincere lo stesso nuemro di clienti che però acquistano tutti prodotti che costano meno, morale è che a tale operatore, bravo quanto il primo si associa una fetta di fatturato minore.
Questo giustamente può dirti, che colpa ne ho io se durante il mio turno telefonano solo clienti che vorrebbero prodotti che costano 10 e nell'altro quelli che vogliono prodotti che costano 100 ?
In questo caso come vi comportereste ?
La scelta degli indicatori per premiare le risorse è una cosa molto critica...
vorrei tirar fuori una modalità per attuarla con cognizione...

P.S.

esistono testi che trattano questo argomento ?

Grazie a tutti e spero di essermi spiegato nella mia liungaggine.

gibbosky

[dario]

Importantissimo Gibbosky!
Un sistema premiante è molto più performante di un sistema statico e che non valuta ed evidenzia le prestazioni dei collaboratori.

Metti in evidenza correttamente il problema chiave dei sistemi salariali premianti. Certe funzioni (specialmente i servizi interni, il back office, chi non gestisce un portafoglio ordini o clienti, chi non è al fronte) sono difficilmente "obbiettivabili" (come stabilire obiettivi quantitativi facili da tradurre in performance aziendale e quindi poi in benefit?)...)

Mi ricordo (se ti interessa vado a cercare nella documentazione del corso di GRU i riferimenti bibliografici) che un buon sistema è di identificare un metodo di premio flessibile stratificato, basato sulla performance aziendale globale, sulla performance di settore o reparto o branch, sulla performance di team e sulla performance individuale dove quantificabile.
Chi lavora bene ottiene il salario base fisso che è decente, più una parte variabile che sarà tanto più alta quanto maggiore sarà il risultato personale, di team, di reparto, di settore, aziendale...

Ho visto un'applicazione in un'azienda di servizi (informatica gestionale) che era eccellente.
Ho visto belle applicazioni in settore assicurativo e bancario.
Ho vissuto sulla pelle due sistemi, un poco primitivi perché in fase di sviluppo e implementazione, ma con buoni risultati sopratutto per la motivazione, coinvolgimento e risultati di business.
Sto collaborando all'identificazione di un sistema premiante in ambito parastatale, dove, ti assicuro, fare questo discorso è difficilissimo. Da una parte il salario "assicurato" rende recalcitranti i più... dall'altra chi davvero lavora con impegno auspica che si misurino le prestazioni perché sono coscienti che pochi sopportano il carico di lavoro di tutti...

In sintesi se riesci a consigliare un sistema flessibile puoi quasi garantire ottimi risultati. Attenzione al "tuning" delle formule premianti. La criticità è lì.

[Stregatto]

Dario ha già detto tutto splendidamente. Questo è uno degli argomenti più controversi e difficili da affrontare nell'ambito del nostro lavoro.

Un sistema premiante non è facile da costruire e non pensare che, una volta progettato, sarà quello definitivo: andrà testato, tarato e il tutto andrà fatto nella massima trasparenza visto che saranno coinvolte anche le rappresentanze sindacali (immagino...) e che, comunque, si parla di un argomento che sta particolarmente a cuore alle persone. Se sbagli in questo contesto sei fritto (non per gettarti nel panico)...

Meglio fare poco e poi aggiungere che fare troppo e sbagliare. Si potrebbe iniziare col legare una piccola parte del premio di risultato agli indicatori che stabilirete e poi, col passare del tempo, tararlo sempre meglio aumentando, conseguentemente, la parte variabile.

Gli indicatori si possono trovare per qualunque funzione (anche chi registra le fatture può sbagliare immettendo dati non corretti o non aggiornando per tempo le variazioni di dati quali ragioni sociali ed altro...) ma, in certi casi, hanno poco senso. Dario ti ha correttamente suggerito di dedicare delle percentuali di premio ai lavori fatti in team, ai risultati di reparto e a quelli complessivi dell'azienda.

Il messaggio che deve passare è: lavoriamo bene insieme per guadaganarci tutti, azienda e dipendenti.

Discorso molto interessante, sviluppiamolo!! Un fischio anche a tutti gli altri, ci dite la vostra?

[gibbosky]

Ciao Dario e Gatta,
vi ringrazio per aver recepito quanto sia critica questa fase per una organizzazione... e quanto sia facile suscitare controversie, malumori e problemi tra le risorse dell'organizzazione stessa.
Dario, hai detto di aver visto un sistema simile in una organizzazione che realizzava prodotti informatici per il gestionale... mi sto calando in una nuova realtà, che propone soluzioni tecnologiche informatiche, riguardanti sicurezza informatica, magari il tuo esempio potrebbe vestire questa realtà.
Inoltre, ti riferivi ad un testo che trattava argomentazioni simili, potresti essere così gentile da darmi i riferimenti...
Un'ultima cosa, che cosa intendi per tuning delle formule premianti ?
Esistono prassi punti fermi sui quali imprescindibilmente si deve puntare per la realizzazione di un sistema premiante ?

Grazie a tutti

ciao

gibbosky

P.S.

scusate l'argomento un po' ostico per le temperature e la stagione attuale

[dario]

ciao,
allora, procedendo con ordine:
a) il sistema visto in un'azienda che lavora per alcune banche gestendo tutto il backoffice in remoto e curando il software completo di gestione potrei spiegartelo invandoti una presentazione in ppt che riassume bene il tutto.
b) testi... tiro assieme la bibliografia e te la invio.
c) tuning: intendo l'aggiustaggio fine, che anche la nostra gatta enfatizzava spiegando che tutto va tarato e testato e aggiustato per ottenere buoni risultati. Esempio: se ai tuoi collaboratori pensi di attribuire un 20% di salario al merito suddiviso in 3% sul globale dell'utile netto dopo imposte, un 6% per risultato del reparto ed un 10% per risultati personali, più un 1% per riserve sulla stima degli utili sui transitori... devi simulare una chiusura il più realistica possibile e poi correggere se ti accorgi che al middle management attribuiresti meno che ai collaboratori di direzione sebbene questi abbiano un salario molto maggiore... creeresti demotivazione... correggi le percentuali, correggi le formule di calcolo.
Comunichi sempre in modo trasparente (come scrive perfettamente micio micio), altrimenti il sistema rischia di fallire...
Non è una passeggiata creare una cultura aziendale che non si inquini da molta competitività tra i tuoi. Se il sistema premiante è mal tarato ti porta ad esagerazioni di competitività (ce ne vuole, ma in giusta dose)...
OK?
Bellissimo l'esercizio che ti appresti a sostenere! Tieni duro e vedrai che i risultati saranno ottimi.

[gibbosky]

Ciao Dario, ti ringrazio per la tua come sempre esauriente spiegazione.
Devo dire che sono un po' a digiuno di queste pratiche... ed al momento mi rimangono un po' ostiche... comunque come per ogni cosa mi armo di pazienza e volontà di apprendere... di studiare e di mettere in pratica.

Se puoi manda pure il ppt e la bibliografia ...

grazie Dario

buon week end

gibbosky