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Il forum sulla Qualità di QualitiAmo
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Paesaggio
Apprendista forumista
Registrato: 18/02/08 10:11
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 Inviato: Lun Mar 17, 2008 4:34 pm Oggetto: |
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Sii clemente con i tuoi poveri capi.  |
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
Registrato: 16/09/07 18:37
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dario
Enigmatico sorridente
Registrato: 27/11/07 16:30
Messaggi: 3701
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| Inviato: Mar Giu 10, 2008 8:32 am Oggetto: |
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ma... ma ...
ma siete fantastici! non dimenticate proprio nulla.
grazie per il contributo.
ma... ma siete in diecimila in redazione? come riuscite a gestire il tutto?
 immagino ... con qualità, vero?  |
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
Registrato: 16/09/07 18:37
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Stregatto
Donna di qualità
Registrato: 21/09/07 10:41
Messaggi: 1668
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| Inviato: Mar Giu 10, 2008 10:07 am Oggetto: |
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| Tranquilli, con una "banda" di gente che lavora nella qualità siete costantemente tenuti d'occhio! 8) |
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
Registrato: 16/09/07 18:37
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
Registrato: 16/09/07 18:37
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monicastefanucci
Nuova recluta del forum
Registrato: 05/08/13 18:54
Messaggi: 1
Residenza: Frascati (Roma)
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| Inviato: Lun Ago 05, 2013 6:59 pm Oggetto: |
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Salve sono io l'autrice di questo articolo e sono felice che sia stato riportato dal moderatore. Sto scrivendo il mio terzo libro nel quale parlerò proprio dei leader... difficile ruolo! Umiltà, amore, COMPETENZA e professionalità ecco le chiavi del successo del vero leader!
| QualitiAmo - Stefania ha scritto: | Sull'argomento vi proponiamo questo articolo di Monica Stefanucci, tratto da monster.it
LA LEADERSHIP TRANSFORMAZIONALE
Ovvero leadership carismatica: parliamo di quei leader che riescono a creare una immagine positiva di se stessi nelle menti di coloro che li circondano.
I tre termini che definiscono il ruolo sono: i vincoli, le risorse e il potere inteso come possibilità di influenzare l'altro. Nei ruoli organizzativi il potere assume varie forme (di posizione, di competenza, di riconoscimento, coercizione, di carisma).
La dimensione soggettiva del ruolo è leggibile sotto forma di rapporto tra ruolo e persona e di come essa si pone nei confronti delle prescrizioni e di come esprime la sua discrezionalità rispetto ad esse. Anche se le prescrizioni per molti individui hanno una funzione rassicuratoria, altri le avvertono come una minaccia contro la possibilità di lasciare la propria traccia nella realtà.
Queste considerazioni sui ruoli organizzativi, inducono al tema del potere nelle organizzazioni e di conseguenza a tema della leadership intesa come uso di una influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo verso il raggiungimento degli obbiettivi del gruppo stesso. Malgrado siano stati fatti numerosi tentativi nel cercare di definire la personalità ideale del leader in diversi contesti, non esiste ancora una definizione univoca di questa figura.
Nonostante molti autori affermino che potere e leadership sono la stessa cosa, preferirei affrontare il discorso partendo dal presupposto che il potere, in questo caso, è espresso come capacità di influenzamento degli altri, come persuasione e coinvolgimento e non come coercizione e controllo.
La leadership usa una influenza non coercitiva sui membri di un gruppo affinchè essi raggiungano efficacemente degli obiettivi prefissati, egli ha il compito di coordinare e di dirigere il lavoro dei membri del gruppo, di far si che il livello di impegno sia sempre alto, di direzionare lo sforzo del gruppo verso il raggiungimento degli obiettivi, di tenere uniti gli individui in termini relazionali, di far crescere nei membri del gruppo il sentimento di appartenenza al gruppo stesso.
Il compito del leader quindi è di dirigere, coordinare, promuovere l'iniziativa personale, sciogliere le tensioni emotive, far si che il gruppo lo percepisca come un punto di riferimento. Non bisogna però dimenticare il contesto nel quale la leadership è inserita. Possiamo dividere le numerose teorie sulla leadership in una tripartizione in base a ciò che si è voluto indagare circa questa figura organizzativa, ad esempio per quanto riguarda le caratteristiche del leader sono stati studiati i tratti di personalità, le capacità, i comportamenti tipici, gli stili di decisione.
Le altre parti della tripartizione sono le caratteristiche dei membri del gruppo e la situazione cioè il contesto, le culture dell'organizzazione ecc. Le teorie universaliste hanno studiato prevalentemente i tratti del leader e hanno cercato di capire se le caratteristiche che rendono un leader tale siano acquisibili o ereditarie.
Galton, nel 1869, ha affermato che quelle tipiche qualità le possiede solo chi le ha ereditate e che è impossibile acquisirle tramite l'apprendimento, secondo la sua teoria quindi il successo è legato a caratteristiche genetiche predominanti. Molti autori condividono che alcuni particolari tratti della personalità portino al successo ma non che essi devono essere necessariamente innati, come affermava Galton.
Terman nel 1904, condusse il primo studio empirico sui leader. La sua ricerca, che non ebbe buon esito, mirava alla definizione di un numero di fattori particolari che, legati insieme, consentivano di determinare il nucleo del successo, fattori che egli non riuscì a definire. Jukl nel 1981 oltre che screditare la vecchia teoria che affermava che leader si nasce, sottolinea l'importanza della situazione nella espressione di alcuni tratti.
I tratti che in letteratura sono stati maggiormente indagati sono: l'intelligenza, la personalità e le abilità ma dato gli esiti insoddisfacenti di tali indagini i ricercatori hanno spostato la loro attenzione sul comportamento del leader, cioè su ciò che essi fanno per risultare efficaci nelle diverse situazioni.
Verso la fine del 1940, presso l'Ohio State University, un gruppo di ricercatori con a capo R. Stodgill, E. Fleishman e J. Hemphill, servendosi del Leader Behavior Questionnaire, evidenziò inizialmente le seguenti quattro dimensioni riguardanti il comportamento del leader: considerazione, struttura di iniziazione, enfasi sulla produzione e sensibilità eliminando successivamente le ultime due, anche se è assurdo credere di poter definire la leadership solo in base a due dimensioni.
Sempre verso la fine del 1940, presso l'università del Michigan sono stati condotti degli studi sulla leadership, le dimensioni indagate furono due: orientamento alla produzione e orientamento al dipendente, che non sono così diverse dalle dimensioni struttura di iniziazione e considerazione, indagate dal gruppo dell'Ohio.
L'interesse per la relazione, cioè l'orientamento al dipendente, e l'interesse per la produzione, cioè l'orientamento al compito, spinsero Blake e Mouton a realizzare la griglia manageriale che è uno strumento di misura dei valori e dei sentimenti del leader, attraverso il quale si identificano cinque diversi stili di leadership derivati dalla combinazione delle due dimensioni prima accennate. Questo approccio multidimensionale ha influenzato le teorie che si sono sviluppate alla fine del 1950 che superano l'idea di cercare di definire il leader in termini assoluti.
Le teorie della contingenza osservano il leader nelle diverse situazioni e di come egli riesce a condurle e a gestirle, Fiedler, ad esempio, afferma che le persone reagiscono all'ambiente in base a come lo percepiscono.
All'inizio del 1970 nasce la path goal theory scopo della quale è quello di predire quale stile di leadership risulta più efficiente in una determinata situazione. Questa teoria delle aspettative, inizialmente elaborata da Evans e successivamente sviluppata da House e Mitchell, centra il suo interesse sulla motivazione in relazione ai risultati ottenuti per mezzo degli sforzi per ottenere i risultati attesi.
I soggetti quindi sono motivati in ambito lavorativo quando ritengono di essere in grado di poter svolgere un determinato lavoro, quando percepiscono di essere giustamente ricompensati e quando la ricompensa conferma il valore personale.
Il leader deve far sì che la motivazione al lavoro sia sempre alta affinchè i risultati siano sempre ottimali. Quindi per essere considerato dai collaboratori come fonte di soddisfazione e di guida, la teoria suggerisce diverse tecniche, ma il compito fondamentale per in leader è quello di far coincidere le mete personali dei collaboratori con gli obiettivi dell'organizzazione.
Il maggiore merito di questa teoria è stato quello di definire quattro stili di leadership utilizzabili dallo stesso leader in diverse situazioni considerando le differenze individuali come una variabile fondamentale. Wroom e Yetton, presentano un modello normativo comportamentale al quale la leadership deve attenersi relativamente al livello di partecipazione del gruppo.
Hersey e Blanchard, hanno focalizzato i loro studi sul comportamento del leader in rapporto al livello di maturità dei suoi collaboratori, elaborando la teoria della leadership situazionale. Gli studi più recenti sulla leadership partono dal presupposto che essa è considerata tale per come viene percepita dai membri del gruppo di appartenenza, partendo infatti dalle teorie dell'attribuzione di Heider , il quale afferma che un comportamento viene classificato in base ai desideri che le persone si aspettano da quel comportamento, di Weiner e di Kelley.
Nel 1977, Calder e Pfeffer affermano che la leadership possiede delle doti definibili solo dagli osservatori in base a delle qualità quasi inspiegabibili ma percecibili al punto tale da classificare una persona invece di un'altra come leader, in base a degli schemi cognitivi che influenzano la percezione.
Fiedler e i suoi collaboratori elaborano la teoria delle risorse cognitive molto differente dalle ricerche delle teorie dell'attribuzione. Scopo di tale ricerca è stato quello di scoprire un nesso tra le abilità intellettuali, lo stress, l'esperienza del leader e la performance del suo gruppo.
Blades nel 1986 afferma che i leader dovrebbero comportarsi nei confronti del gruppo in base alla propria intelligenza i leader brillanti, infatti, dovrebbero usare un atteggiamento direttivo mentre quelli meno brillanti dovrebbero essere partecipativi e cercare di prendere le decisioni insieme al gruppo anche se spesso i leader più intelligenti, in alcune circostanze hanno performance peggiori rispetto ai leader meno brillanti.
Alcuni esperimenti su come percepisce il gruppo il proprio leader e cosa si aspetta che egli faccia, in una determinata situazione in base alle sue capacità, confermano le teorie di Blades. E' quindi il gruppo che definisce il proprio leader in base a delle sue caratteristiche particolari ancora difficili da descrivere, è il gruppo che risponde emozionalmente al leader.
Dopo aver delineato le teorie che descrivono i leader transazionali cioè coloro che migliorano le situazioni esistenti vorrei soffermare la mia attenzione su quei leader che riescono a creare una immagine positiva di se stessi nelle menti di coloro che li circondano, di individui dotati di qualcosa che gli altri chiamano carisma, capaci di influenzare i collaboratori per mezzo della fiducia che riescono ad emanare e a dirigerli verso la mission dell'organizzazione, come se fosse un obiettivo utile per il proprio esistere e affinchè la motivazione del gruppo sia sempre alta e diretta verso scopi altissimi e non solo per scopi finiti.
Anche per quanto riguarda la leadership carismatica non esiste un modello universale che racchiude i tratti di un leader così speciale, i leader carismatici vengono studiati in base all'effetto che essi hanno sulle emozioni dei collaboratori.
House afferma che la leadership carismatica dovrebbe essere definita in base all'intensità degli effetti carismatici sui seguaci. Tali effetti sono: la fiducia, la similitudine tra i membri del gruppo e il leader, l'accettazione, l'obbedienza, l'identificazione con il leader, il coinvolgimento emotivo dei membri del gruppo nel raggiungimento degli obiettivi e il grado di partecipazione alla mission.
Boarl e Bryson sottolineano la spiccata tendenza creativa dei leader transformazionali nel cercare di costruire un nuovo mondo per i suoi collaboratori, un mondo diverso nel quale il gruppo possa identificarsi, una nuova realtà ricca di significato e di ordine dove gli obiettivi e i sentimenti dei singoli riflettono gli obiettivi e i sentimenti del gruppo.
I due autori affermano che esistono due diversi tipi di leader carismatici che hanno in comune la costruzione di un nuovo mondo: i leader carismatici visionari che iniziano con le teorie poi si muovono verso l'azione e i leader carismatici prodotti dalla crisi che partono dall'azione per poi giustificarla.
Burns nel 1978 concettualizza le differenze tra leader transazionale e leader transformazionale. Quest'ultima, ricerca le ricompense all'interno di se come crescita personale e di conseguenza per il gruppo. Essa riesce a trasmettere l'emozione del raggiungimento degli obiettivi soprattutto se ardui attraverso il carisma, l'orgoglio e la fiducia, stimola intellettualmente il gruppo insegnando loro a pensare in maniera autonoma e complessa trovando sempre il modo giusto di fare le cose, non solo cambiando le circostanze ambientali ma creandone delle altre.
Oggi la figura di questo ruolo organizzativo è altamente richiesta. Le aziende stanno cambiando e si stanno adattando a società dove tutto è già presente. Viene promossa l'iniziativa personale e quasi non c'è posto per coloro che non ne hanno. Come per il mercato gli individui migliori vengono scelti in base alla qualità.
La motivazione al successo è necessaria per poter emergere. Così si giustifica, in parte, la corsa verso una scolarizzazione più alta e verso corsi di formazione più qualificati.
Per non essere tagliati fuori e per sfuggire ad una vita piena di insuccessi la società ci offre la possibilità di investire su noi stessi di trasformarci in una offerta o in una proposta di lavoro che ci rende migliori di altri, dove al posto della paura di non riuscire ci sia la certezza di essere capaci di progettare ancora, nonostante tutto, pensando che comunque ciò che facciamo di buono per noi stessi non è mai inutile.
Pensare alla leadership transformazionale in una cultura organizzativa di tipo autoritario, caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico e indiscutibile, o in una di tipo burocratico, è quasi impossibile.
Fortunatamente questi tipi di culture stanno sparendo e al loro posto stanno prendendo piede, nelle organizzazioni, le culture cooperative e quelle tecnocratiche dove i singoli e i gruppi sono incoraggiati all'iniziativa e al rinnovamento, dove il valore fondamentale è la competenza. |
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KK
King of Kuality
Registrato: 23/04/09 14:36
Messaggi: 10266
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| Inviato: Mar Ago 06, 2013 8:17 am Oggetto: |
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Ciao Monica, benvenuta sul nostro forum!
Se ti fa piacere puoi scrivere una brevissima presentazione di te stessa nell'apposita sezione in cima alla homepage.
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Konsulente Kualità |
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
Registrato: 16/09/07 18:37
Messaggi: 26589
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dario
Enigmatico sorridente
Registrato: 27/11/07 16:30
Messaggi: 3701
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| Inviato: Mar Ago 06, 2013 9:13 am Oggetto: |
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Bellissimo l'articolo!
<< Pensare alla leadership transformazionale in una cultura organizzativa di tipo autoritario, caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico e indiscutibile, o in una di tipo burocratico, è quasi impossibile.
Fortunatamente questi tipi di culture stanno sparendo e al loro posto stanno prendendo piede, nelle organizzazioni, le culture cooperative e quelle tecnocratiche dove i singoli e i gruppi sono incoraggiati all'iniziativa e al rinnovamento, dove il valore fondamentale è la competenza. >>
Prendo spunto da questo ultimo passaggio dell'articolo per qualche domanda-riflessione.
Non condivido l'affermazione secondo la quale non è possibile (mi piace quella scappatoia del "quasi impossibile") che in un'organizzazione autoritaria sia escluso un leader trasformazionale. Io credo che sia fondamentalmente sbagliato categorizzare in classi gli stili di leadership. Tra il leader carismatico autoritario duro e crudo e il leader carismatico trasformazionale è impossibile tracciare confini.
Dove mi sbaglio?
La chiusura dell'articolo mi fa pure riflettere. La "sparizione" di culture organizzative autoritarie è, non condvido, purtroppo, ben lungi dallo sparire. Solo se categorizziamo le imprese possiamo affermare che in una delimitata categoria, la cultura emergente, e sempre purtroppo, non sempre di successo, è quella che si basa, in parte, ma solo in parte, su competenza, tecnologia (non direi tecnocrazia, ma tecnologia), su informazione e su cooperazione. Solo se al timone abbiamo un vero leader carismatico trasformazionale l'eccellenza è possibile. Ci sono sempre però mille ostacoli, come per esempio il quadro giuridico, i mercati di riferimento, l'evoluzione degli stessi mercati, le scelte strategiche e la necessaria dinamica del cambiamento, per portarne solo alcuni.
Il sistema socioeconomico di riferimento, oggi non più la regionalità, ma lo globalità, premia solo in piccola parte queste culture organizzative oserei dire illuminate.
Se poi ci mettiamo la cultura (non organizzativa) abbiamo un ulteriore freno. Cercare, trovare, selezionare, introdurre senza rigetti, le giuste e necessarie competenze è altresì difficile.
Il processo di sparizione o estinzione delle organizzazioni classiche che il nostro geniale Paolone ci ricorda spesso e ci narra nelle sue interessantissime esperienze, mi sa che è appena all'inizio. |
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