Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[Paoloruffatti]

Mamma mia, Marco!
la tua azienda mi sembra (ma potrei sbagliarmi perchè non è molto chiaro quello che fate) l'esempio di come non si fa azienda.
Così di primo acchito, mi sembra che lo spezzettamento dei flussi di ordini in tre aziende è la solita vaccata della specializzazione per ridurre i costi, che si rivela quasi sempre una sciocchezza perché le inefficienze si triplicano (pensa solo alla logistica e ai WIP (semilavorati che proliferano e girano per gli stabilimenti occupando spazi, deteriorandosi ecc) facendo lievitare invisibilmente e silenziosamente i costi finanziari, che finiscono per superare abbondantemente queste false efficienze.
Ma parliamo dei tuoi problemi.
Innanzitutto mi pare che tu non abbia le idee molto chiare su che cosa sia un indicatore (scusa sai, non prendertela se ti spiego la loro forma ed utilità) dato che tu elenchi dati secchi assieme ad indicatori veri e propri

Un indicatore è sempre un rapporto / frazione con un numeratore e un denominatore: i tuoi elenchi contengono all’inizio sempre e solo numeratori, poi ci sono due indicatori che sono l'ordine medio e la media articoli per ordine.
Sono due indicatori importanti perchè ti dicono da soli la complessità gestionale della tua azienda.
Se segui il nostro brainstorming, poi vedrai che ci sono molti altri elementi che dovreste mettere sotto controllo ad esempio facendo l'incrocio tra clienti e prodotti con il diagramma di Pareto: dacci un'occhiata).
Torniamo quindi al tuo problema: tutti quei dati che hai a disposizione dovresti quindi rapportarli ad un denominatore, ad esempio il n° di ore "dirette", spese per produrre i pezzi, i kg, ecc.)
Le quantità di ordini/articoli bloccati per NC sono si interessanti ma andrebbero approfonditi perchè dovresti calcolare anche l'impatto economico cioè creare anche gli indicatori di costo, come costo dei pezzi NC sul totale costi o prezzi degli ordini interessati. E poi andare in stratificazione, andando a vedere questi indicatori per ogni ordine (è importante perché potresti aver fallito un solo ordine su mille e quindi la media ti farebbe stare tranquillo, invece se hai cannato completamente un ordine di un cliente importante ti devi agitare e molto!)

In produzione potresti calcolare indicatori simili (sia sulle quantità prodotte sia sulle quantità NC) con al denominatore il N° di ore dirette spese.
Per voi che avete la bellezza di 200.000 € di NC all’anno con % da paura sugli scarti io mi andrei a fare una analisi molto dettagliate per processo, reparto, linea di prodotto per capire quali sono i punti in cui si generano questi costi.

Comunque mi piacerebbe un sacco vedere/parlare dell’assetto produttivo vostro: altro che risparmiare 200 mila €!”; mi sa che mettendo mano all’organizzazione si possono risparmiare milioni di € ….. ci scommetterei qualsiasi cosa!
ciao

[marcor64]

Ciao
Per i primi punti hai perfettamente ragione, infatti alcuni punti del secondo stabilimento verranno spostati nel primo nel 2011.
Per gli indicatori, ad oggi non esiste ancora una cultura di parametrizzarli dal lato economico. Purtroppo il mio tempo è molto risicato, in quanto le mansioni dei responsabili in azienda non sono ancora ben chiare, per cui sono tante volte fulcro dei problemi. Inoltre non ho ancora le risorse necessarie su cui appoggiarmi.
I ns indicatori hanno ancora un livello di “capire dove siamo” a livello numerico. Nel frattempo vorrei estrapolare i costi di questa fotografia aziendale.

Ho perfettamente capito che il Budget richiestomi non ha senso in questo momento. Ma purtroppo devo fare buon viso a cattivo gioco. Ti ricordo che la mia azienda è gestita a livello familiare e nessuno ha una cultura industriale e non posso andare oltre…….

Accetto pienamente il tuo consiglio di seguire il Vs brainstorming….grazie.

Purtroppo affrontare un problema di questo tipo, dovrebbe necessariamente essere accompagnato da una conoscenza della realtà aziendale, in quanto diventa molto difficile spiegarla in poche righe. E la nostra è “semplice”, ma molto complessa vista la realtà.

Per il problema delle NC, ti chiarisco meglio che solo una piccola parte è derivata dal prodotto grezzo o dal ns semilavorato interno.
Circa il 70 % delle NC deriva da: handling dei trasporti, lavorazioni del ns fornitore principale (lavora per noi circa il 95% del prodotto…….. non ho la possibilità di cambiare il fornitore…. monofornitore la mia Direzione detiene il 50% dell’azienda) ed handling post lavorazioni (depositi a magazzino, consegne al secondo e terzo stabilimento e consegne clienti). Il restante 30% a causa di errori di preparazione ordini (errori umani).

Ti metto a crudo la mia realtà: se avessi possibilità di cambiare il mio fornitore di verniciatura, ridurrei le mie NC di almeno il 60%. Queste sono per me costosissime, perché il danno al cliente (ritardi ed altro), generazione e gestione di un nuovo ordine, costi di trasporto, gestione del reso e soddisfazione cliente ai minimi termini. Inquantificabile ad oggi.

Comunque sto portando avanti molte azioni correttive di imballo, movimentazione, audit al fornitore di verniciatura (con il quale devo essere molto politico…. Non vogliono interferenze), gestione delle spedizioni con contenitori ecc. Questo solo sulla movimentazione del materiale.
Poi ci sono tutti gli altri processi negli altri stabilimenti.

Per quanto riguarda il materiale NC che si “ritrova” sugli scaffali c’è ed esiste, ma soprattutto si perde la tracciabilità di esso.
Da quest’anno ho iniziato un percorso con il ns magazzino spedizioni, in funzione del fatto che i resi ed i conti sostituzione vengano gestiti, quantificati, analizzati e “monetizzati”. Purtroppo il tutto è ancora in “mano” mia.

Grazie se vuoi possiamo parlarne meglio.