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[QualitiAmo - Stefania]

Interessante! Grazie Paolo, gentilissimo come sempre.
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[QualitiAmo - Stefania]

Ho iniziato a leggere l'articolo proposto da Paolo ("In piedi sulla spalle dei giganti"), davvero molto interessante.
Essendo estremamente lungo lo sto suddividendo e leggendo nei ritagli di tempo.

Sintetizzando il primo paragrafo, mi pare che ci sia dentro tanto buon senso soprattutto quando spiega che il metodo Toyota non è buono o cattivo in assoluto ma solo se si riesce ad adattarlo alle singole realtà.

Ohno fece tesoro degli insegnamenti di Ford e li ADATTO' alla realtà produttiva di Toyota, ecco perché riuscì a fare quel miracolo che molte altre aziende (giapponesi comprese) non sono riuscite a fare.

Ci aggiorniamo per ulteriori commenti mentre proseguiamo nella lettura?
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[Stregatto]

L'ho giusto stampato ieri e ne ho letto metà (è lunghissimo!)

Notevole che nel 1926 si riuscisse ad avere un'auto completa (a partire dall'estrazione del ferro nelle miniere e fino ad averla caricata sul treno, pronta per la spedizione!!!) in 81 ore! 5.000 pezzi ma vi rendete conto? Nel 1926! Ringrazio anch'io Paolo per averci segnalato questo articolo.

[Paoloruffatti]

Oggi l'ho letto e commentato in un corso tenuto all'interno di una grossa azienda: pareva che fosse stato scritto per loro!
L'articolo nella sua parte storica (confronta il fordismo , il TPS e la teoria dei vincoli) è illuminante perchè spiega che
Ford per ridurre i WIP limitò lo spazio tra due fasi di lavoro
Ohno invece ridusse le quantità (con i batch del kan ban)
Il TOC (theory of constraints), come vedrete, limiterà il tempo di attesa, programmando il lancio in produzione al più tardi.
L'articolo poi chiarisce le condizioni che costituiscono i presupposti per il successo del pensiero e prassi della Lean production e che in loro mancanza il successo della prassi Lean è limitato (in tutta la letteratura non avevo trovato una spiegazione così chiara.

La cosa più sorprendente per me è stata invece la dichiarazione (già intuita e fatta da Ford nel 1926) che non si deve ricercare la massima occupazione del personale che opera nelle diverse fasi e quindi il bilanciamento delle linee, ma la individuazione e la ricerca dei colli di bottiglia e relativa gestione, con l'obiettivo di ridurre il lead time; ricordate la domanda di Pingo?: qui rispondono che di solito il valore delll'indicatore è 10, cioè il rapporto tra lead time e tempo ciclo è 10! e si deve ridurre almeno a 5 , per iniziare ( andare più sotto richiede un affinamento mica da poco).

La conclusione, vedrete, è che il primo intervento a costo nullo è la riduzione programmata del tempo di attraversamento, da portare subito alla metà di quello attuale, semplicemente ritardando il lancio di produzione. Invece tutte le aziende che conosco sarebbero portate ad anticipare al massimo tale lancio per dar modo all'officina di organizzarsi (aumentando in modo drammatico i WIP). Poi si devono curare solo i colli di bottiglia (che fluttuano e cambiano continuamente).
Il risultato è il taglio drastico dei tempi di consegna, strumento che permette alla funzione commerciale di avere unatout davvero vincente; l'articolo riporta l'esempio della Hitachi tools che è riuscita in 6 mesi ad aumentare il fatturato di una cifra folle (+36%)
Vi ho scritto non tanto per anticiparvi che l'assassino è il maggiordomo, ma perchè ritengo che sia necessario che chi si trova in casi complessi come nel caso di queste aziende, si studi bene questo articolo che non mancherà di dare tanti spunti interessanti per chi lavora come noi al miglioramento continuo.
ciao e buona lettura: fate bene a centellinarvelo, ragazze!

[pingo]

E' lunghissimo proprio ma lo leggerò anch'io. Grazie ancora Paolo!

[Paoloruffatti]

Caro pingo, circa la sua lunghezza, ti devo dire che la parte storica è assolutamente necessaria per entrare bene nell'argomento, se no non si capisce nulla.
La parte difficile viene dopo: è necessario conoscere bene le tecniche di programmazioni "solite": quelle che, per intenderci, usate voi se avete un indicatore che viaggia sulle 10 volte il tempo di ciclo, per poi avere il coraggio e il potere di lasciar perdere l'efficienza del singolo posto di lavoro e puntare alle consegne in tempi dimezzati. E' necessario avere i nervi saldi per lanciare in produzione i componenti al più tardi, mentre oggi con l'MRP, certamente, il vostro programmatore butta in officina tutto il lavoro che arriva, dopo uno-due giorni dall'arrivo della conferma d'ordine.
E' doppiamente difficile, se pensi, perchè l'imprenditore è portato naturalmente ad aggredire il poco lavoro per assicurare la piena occupazione (e se non ce la fa mette in cassa integrazione la gente: una pazzia dura a morire che tutti applicano)
Studiatelo bene e poi dimmi se sei d'accordo!
ciao e buon lavoro

[QualitiAmo - Stefania]

Il testo citato da Paolo non è più disponibile in rete ma potete trovarlo qui.
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