Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[dmax]

Salve,
qualcuno saprebbe spiegarmi la differenza tra l'utilizzo degli indicatori di qualità e gli indicatori del monitoraggio degli obiettivi stabiliti allinterno del riesame della direzione?
Grazie

[QualitiAmo - Stefania]

Direi nessuna. Fissato un obiettivo (performance di un processo o altro non importa), l'indicatore si usa per monitorarne il percorso fino al raggiungimento.
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[dmax]

Perdonami,
ma gli indicatori di performance dell'Azienda (un laboratorio di analisi), non dovrebbero essere comunque considerati al di là della presenza o meno di obiettivi aziedali?

[QualitiAmo - Stefania]

[dmax]

Intendo dire che un obiettivo si conclude e che quindi l'indicatore di riferimento potrebbe anche non essere più preso in considerazione.
Esempio obiettivo : riuscire a migliorare i tempi di produzione in un deteminato periodo dell'anno (indicatore: Tempo medio di realizzazione di un prodotto) . Mentre invece la soddisfazione del cliente che non è un obiettivo ma una strategia aziendale la posso monitorare con un indicatore (numero di clienti persi o acquisiti) che è costantemente preso in considerazione a differnza del primo.
Forse mi stai cercando di dire che sono esattamente la stessa cosa e che non c'e' differenza tra indicatore di obiettivo e indicatore strategico?

[dario]

Dmax, pensa all'obiettivo di fatturato.
L'obiettivo 2013 è "concluso", bene o male, ma l'indicatore sul fatturato vive, eccome!
Fisserai l'obiettivo 2014 e 2015 e...
Per il tuo esempio "migliorare i tempi"...
Capo primo, se non mi dici di quanto o di quanto tagliare i tempi morti, mica facile pensare di raggiungewre un obiettivo mal definito.
Ricordiamo sempre: obiettivi: SMART !
Perché non lo misuri in continuazione? Non vorresti ridurre costantemente i tempi morti?
Tecnicamente NON ci sono differenze tra indicatori e indicatori.

[QualitiAmo - Stefania]

[Paoloruffatti]

Caro Dmax,
1) o un imprenditore mette degli obiettivi, con relativi indicatori per misurarne il raggiungimento, o meno, e li definisce al momento opportuno, ad esempio Durante il riesame della Direzione,
2) oppure fa mettere degli obiettivi casaccio su un qualcosa che chiama riesame ed è, invece, un documento di carta straccia, che lui non vede nemmeno, ed è inventato di sana pianta da un RGQ che si danna per avere la conferma della certificazione delle banane una volta all'anno da un ispettore che, per non mettere una NC grave, fa finta di aver letto un obiettivo ed indicatore finto.

Nel primo caso indicatore e obiettivo devono essere così ben progettati da poter essere utilizzati nelle decisioni Direzionali;
Nel secondo caso basta inventarsi un indicatore verosimile e non rompersi più di tanto a cercare dei numeri da mettere a casaccio nell'indicatore in modo che la sua lettura (differenziale rispetto al numero dell'anno prima) dia una informazione coerente con l'obiettivo.

La differenza che fai tu tra "indicatori di qualità" e "indicatori di monitoraggio degli obiettivi stabiliti all'interno del riesame della direzione" NON ESISTE!: sono e devono essere la stessa cosa!

E' la solita vecchia storia che, facendo l'auditor, mi sono sentito dire un sacco di volte e cioè: avendo trovato dei moduli utilizzati correntemente che non sono richiamati/allegati a nessuna procedura, oppure dei moduli bianchi intonsi che sono citati in procedura, ma che nessuno ha mai visto ed utilizzato, mi sono sentito dire:
"ma questo è un modulo nostro interno , che non c'entra con il sistema qualità.... come se il sistema qualità fosse una cosa di un'altra ditta o un cappello messo in testa ad un'azienda che "deve mettere uno (che costa) a fare la carta per farla vedere una volta all'anno al Certificatore ... "certificazione che non serve a nulla perchè non mi ha portato un ordine che sia UNO! o un cliente nuovi"

Concludendo:
- primo: devi progettare alcune o molte misure, non tutto a casaccio, per avere dati e metodi per prendere decisioni
- secondo: devi fare queste misure per trovare dei dati e costruire gli indicatori
- terzo: devi leggere queste misure, cioè questi indicatori (in modo differenziale); un indicatore, come sai bene. è dato da un rapporto tra un numero ed un altro: di per sè non ti dice nulla o poco, ma ti può dire moltissimo confrontandolo con lo stesso numero misurato nelle stesse condizioni nell'anno, o trimestre, o mese, o settimana, o giorno precedente.
Cioè ti dice come si sta evolvendo il fenomeno che tu misuri con il suo aiuto.
- quarto: se la lettura di questi indicatori di andamento la fai in una riunione di riesame assieme a tutti i responsabili della struttura, si possono prendere delle decisioni sulla base di queste letture.

Qunidi, ripeto, gli "indicatori di performance dell'azienda SONO gli stessissimi indicatori che servono per prendere le decisioni che altro non sono che obiettivi aziendali.

Se vuoi possiamo specificare, come fa correttamente Stefania, di indicatori e relativi obiettivi operativi che al basso livello della struttura possono essere molti, ma che alla direzione possono non interessare: la direzione è interessata di solito ai macro indicatori "strategici" : costituiti cioè da un raggruppamento di indicatori parziali, per stabilire obiettivi che sono un solo macro obiettivo costruito dall'assieme di dieci obiettivi operativi che un capo reparto deve tenere sotto controllo (ad ogni livello ci saranno quindi indicatori di dettaglio diversi da quello del livello superiore: ne sono i mattoni!)

Ti faccio un esempio: la Direzione durante il riesame vuole avere un obiettivo in produzione, cioè la disponibilità netta degli impianti che si misura con l'indicatore: ore di lavorazione effettiva di un impianto o una serie di macchine/(fratto) le ore lavorabili nel periodo: poniamo che il risultato sia 0,65 ..... che così non ti dice niente.; ma se vai a vedere che numero c'era l'anno passato e vedi che era 0,75, l'imprenditore fa un salto sulla sedia, perchè è peggiorato pesantemente e vuole sapere il perchè.

Allora io capo reparto vado a vedere gli indicatori che mi sono fatto macchina per macchina e impianto per impianto o reparto per reparto produttivo e vedo le cause di fermo macchina; scopro così che tre macchine sono state sopra l'82% (qui non ci piove!), mentre altre 3 sono rimaste quasi ferme: due con l'indicatore 0,25 e la terza 0,45.
Vado a vedere le registrazioni e scopro che le prime due sono RIMASTE in ATTESA LAVORO (ed il padrone lo deve sapere, che cavolo, non è colpa mia!!), la terza era quasi sempre ferma per manutenzione, spesso perchè non c'erano i ricambi (che costano "troppo" per essere tenunti a magazzino)

Io Direzione chiedo ragioni al capo reparto, durante il riesame, e scopro che il non tenere i ricambi in magazzino (chi lo ha deciso?), mi hanno fatto perdere due commesse importanti dei miei clienti di classe "A" di Pareto.

CASPITA!, tuona la Direzione, ma siete matti!?, dovete dirmi queste cose altrimenti io ci dormo sopra e perdo i Clienti".

..... Caso di una decisione presa da un capo reparto ch per quella decisione si è sostituito all'Imprenditore, a sua insaputa! (e questo non si è trovato una casa al colosseo pagata: ha perso due clienti grossi!!)

Scherzi a parte l'imprenditore, in base a questa lettura, rinforzata dalla "stratificazione" (si chiama cosi) della lettura degli indicatori di dettaglio, decide:
a) che il commerciale deve muoversi di più pr avere lavoro sulla capacità di quelle macchine (se si tratta di prodotti di classe "A" o "B" di Pareto
...se si tratta di classe "C" l'imprenditore fa fare due conti e scopre che quelle due macchine stanno ferme ed è bene che stiano ferme altrimenti producono perdite, quindi come obiettivo si pone quello di rendere più selettivo il sistema di lettura collegandole macchine ai prodotti attraverso il sistema di Pareto
b) per l'anno prossimo debbono essere rivisti tutti i metodi di acquisto dei ricambi, quindi mette un obiettivo per la manutenzione di preparargli una lista di ricambi presenti nel magazzino manutenzione con il valore del singolo ricambio (suddivisi per impianto, magari ) e le "rotazioni" per capire quanto gli può costare e quindi investire nel magazzino ricambi per aumentare l'efficienza letta nell'indicatore di 0,65.
Dopo di che, sulla base di quello che gli dice il responsabile della manutenzione fissa il nuovo Obiettivo che da 0,65 deve salire almeno a 0,80, con un esborso di tot € + un interesse da pagare alle sanguisughe delle banche, di di tot altri €.

Questi valori devono essere confrontati con l'aumento del fatturato, dovuto alla maggiore utilizzazione degli impianti.

A me, per farti un esempio concreto, è capitato il caso di un imprenditore che ha aumentato il fatturato di circa ail 40% (ed accorciato i tempi di consegnadi circa il 50%) ed in più gli ho bloccato l'acquisto di due nuove macchine su 4, perchè aveva capito che stava perdendo clienti e quindi aveva deciso per due macchine in più.
Lui non era abituato a ragionare per indicatori, ma visceralmente ("quelle macchine ogni volta che passo le vedo ferme!!") e le macchine, genialmente inventate da lui, ma costruite male da un fornitore non molto esperto (cosa non si fa per risparmiare per comperarsi una Cayenne!), avevano un indicatore di utilizzo di circa il 50%: avevano bisogno di regolazioni continue e costose fatte da un manutentore fisso per non fermarsi di più.
L'obiettivo che ci siamo proposti col costruttore è stato di migliorare la progettazione e costruzione delle macchine in 14 punti, portando nel giro di 3 mesi l'indicatore da 0,50 a 0,85
....neanche, can bestia, grazie!!... ma vuoi mettere la soddisfazione?
ciao

[QualitiAmo - Stefania]

Comunque, dmax, qui trovi un po' di materiale sugli indicatori e, facendo una bella ricerca sul forum, vedrai che ne abbiamo parlato moltissime volte.

Prova a leggerti le discussioni passate, vedrai che tutto sarà un po' più chiaro.

Ciao!
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[MikiMarru]

Forse semplifico troppo, ma mi pare che dmax tu confonda due tipi di indicatori:
A)
Quelli con cui monitoro efficacia/efficienza dei processi (le performance): di solito sono un insieme piuttosto stabile nel tempo, nel senso che sono elementi dei processi che misuro con costanza, tendenzialmente quello che cambia nel tempo è il target (se mi aspetto, per una serie di ragioni dei miglioramenti, o anche peggioramenti).
Es: costo per scarti/errori di lavorazione (e le sue varianti). Te lo tieni per "tutta la vita" come indice, ma come target non è detto che tu abbia le stesse attese tutti gli anni (tantomeno per i risultati).
Es. ancora più macro: il fatturato, e tutti gli indici economico finanziari (MOL, ROI EBIT ecc.).

B)
Gli indicatori legati a degli obiettivi specifici, legati per esempio a progetti di miglioramento, che mi interessa monitorare sino al termine del progetto per verificare di aver raggiunto l'obiettivo, e poi magari "abbandonarli".

Poi chiaramente ci sono n casi intermedi (per es. un progetto di miglioramento spesso impatta sulle performance di un processo), ma ho cercato di semplificare il più possibile.
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Credo fermamente nel detto: "Non ti do il pesce, ma la canna da pesca, e ti insegno a usarla, perché tu possa pescare da solo". E' possibile che la mia risposta sia da intendere in tal senso.

[dmax]

Siete stati tutti davvero molto chiari....credo di aver capito meglio un argomento sul quale ho mote carenze e che voglio approfondire. Peccato che l'esempio che fa Paola sia qualcosa che accade molto spesso in azienda!!
Grazie a tutti