Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[bagaroz]

Buonasera,
da troppo tempo non partecipo attivamente al forum, pur cercando di leggervi costantemente...
In questo periodo mi sto occupando con alcuni colleghi di "rivoltare" il sistema di gestione del lancio ordini di produzione, ad oggi gestito per avere lotti lunghi e comodi in produzione (lanciamo ordini che coprono i fabbisogni previsti anche per 6-8 mesi).
La mia idea sarebbe quella di ridurre di circa il 20% le quantità dei lotti di produzione, guadagnando flessibilità in produzione e riducendo i costi del magazzino prodotti finiti.
Ad oggi ho fatto una "simulazione" con l'MRP in uso ma vorrei avere delle basi anche teoriche per verificare se sto andando nella giusta direzione.

In generale stiamo implementando un nuovo gestionale e siamo in un periodo di criticità sulle consegne (causa volumi di vendita superiori alle capacità produttive installate). Stiamo intervenendo su più fronti: previsioni di vendita più accurate, aumento capacità produttive, razionalizzazione delle capacità produttive, gestione varianti di prodotto.
In poche parole vorrei chiedere a qualcuno di più esperto dove reperire del materiale che tratti tali argomenti, la correlazione tra produzione e magazzino in particolare mi risulta di difficile trattazione.

[QualitiAmo - Stefania]

Ciao bagaroz. Ho dato un'occhiata su alcuni libri che ho qui e che adesso ti elenco ma ho trovato pochino e niente di davvero specifico sull'argomento "Magazzino".
Magari puoi fare una ricerca più approfondita sul sito americano di Amazon che permette di visionare gli indici dei testi e alcune pagine interne, oppure chiedere in qualche biblioteca prima di procedere con un eventuale acquisto anche perché si tratta di piccole parti di testo e forse non ne vale la pena.

Giudica tu:

- The Portal to Lean Production: Principles and Practices for Doing More with Less: se ne parla al paragrafo 3.2.2 "Small-batch production"
- Business Psychology and Organisational Behaviour: A Student's Handbook: se ne parla a pagina 444 "Woodward's research" (magari in rete puoi trovare altri spunti utili sui suoi studi che mi sembrano ottimi per ciò che stai cercando tu)

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Stefania - Staff di QualitiAmo

ISO 9001:2015 - SI AGGIUNGE ALLA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO IL NUOVO TESTO CHE SVELA I SEGRETI DELLA FUTURA NORMA



IL PRIMO LIBRO NATO SULLE PAGINE DI QUALITIAMO



HAI DATO UN'OCCHIATA AL REGOLAMENTO DEL FORUM PRIMA DI SCRIVERE IL TUO MESSAGGIO?

[Paoloruffatti]

Ciao Bagaroz: so qua mi! (libera traduzione= ragazzino fatti in la e lasciami lavorare)
Scherzi a parte vedo che cominciate ad entrare nel lean thinking.
Nella tua lucida analisi vedo che stai affrontando globalmente il processo di cambiamento , il che è una cosa molto saggia.
Io farei un piano di intervento ben studiato, specie nei due punti critici di cui ci si accorge troppo tardi: uno l'hai individuato tu e cioè il modo di collegare il magazzino con la produzione (far arrivare il materiale giusto nelle quantità giuste in produzione per produrre lotti piccoli, il tutto condito in salsa MRP, l'altro è il problema del cambio formato (sarei tentato di dire SMED, ma il problema probabilmente è anche altrove: la progettazione) per ridurre i lotti ad UN SOLO pezzo per volta, .... o quasi.

La progettazione, infatti, c'entra e molto pesantemente se non avete già progettato i prodotti e le loro famiglie in modo che il cambio modello di prodotto finito venga fatto nelle fasi finali del ciclo, cioè se la DB di due prodotti della stessa famiglia si modifica solo all'ultimo (o a pochi ultimi) passaggio/i. Se no dovete fare immediatamente la design review per cambiare drasticamente i vostri prodotti (che oggi forse sono la causa prima di un magazzino pieno di componenti che differiscono per una sciocchezza, ma differiscono ...e le scorte aumentano fortemente!)
Per il primo dei due problemi l soluzione sono due, ma la loro applicazione dipende dai quantitativi in gioco che non conosco (considera solo i prodotti di classe A di Pareto).
Le due soluzioni sono 1) Kan Ban e 2) sistema guidato dalla Programmazione che deve essere anche gestore di un MRP; Questo ultimo ricordati che deve essere fatto "girare" anche una o più volte al giorno; c'è chi lo fa anche una volta ogni 15 giorni per "raggruppare" gli ordini ai fornitori: robe da matti!).
Questo servizio diventa il motore unico della produzione, cioè il punto di riferimento di tutta l'azienda per definire le priorità di intervento (e per mantenerle), compresa la manutenzione!.

Il discorso si fa lungo. Se vuoi vediamoci su skype (nome Skype: Paoloruffatti), poi qui sul forum pubblichiamo, se vuoi, i punti salienti che possono essere di utilità a molti.
ciao
Paolo
PS: guarda che sull'e-book di Stefania e mio tutti questi concetti ci sono: l'hai letto? ....se no ti perdi tra le centinaia di pubblicazioni sull'argomento.

[QualitiAmo - Stefania]

[bagaroz]

Grazie per gli interventi.
Per quanto riguarda la progettazione i nostri prodotti hanno di solito un solo componente, a sua volta derivato direttamente dal grezzo. La scelta è stata di andare verso programmazione ed MRP (con nuovo software gestionale).
Ti aggiungo su skype di sicuro

[bagaroz]

Dopo un po' di tempo vi aggiorno sui passi fatti.
Premessa: riporto di seguito immagine di un nostro prodotto (frese a candale monolitiche, per meglio calare le considerazioni nel contesto.


Il nuovo sistema MRP che abbiamo introdotto si basa sull'analisi delle serie storiche con metodi Holt Winters, vengono considerati gli impegni di un prodotto di vendita dei 24 mesi precedenti e viene generata una previsione per i 12 mesi successivi. La parametrizzazione del sistema l'abbiamo affinata "simulando" scenari passati e verificando quanto le simulazioni rispecchiassero i dati effettivamente rendicontati. Questo si è reso necessario in quanto oggi l'MRP era impostato con un'analisi molto semplice suddividendo la media delle vendite dei 24 mesi precedenti per i 12 mesi successivi e non era particolarmente significativa.
Il sistema previsivo suddivide le previsoni in 4 classi previsionali in base alla "stima di bontà della previsione"; si è adottata la nuova strategia per le 3 classi previsionali più alte (ossia facili da prevedere). Per l'ultima classe previsiva il piano di produzione parte dalla previsione ma viene vagliata e discussa da Programmazione, Commerciale e Direzione prima di essere convalidata.
Le prime analisi ci dicono che il nuovo metodo risulta essere più efficiente del 20% in termini di riduzione delle rotture di stock e determina una riduzione del 10% delle scorte minime (ora calcolate dall'MRP).

Elenco alcuni dei temi che sono emersi durante l'implementazione:
- scelta del livello di servizio
- determinazione dei lead time
- determinazione dei lotti di produzione

Per quanto riguarda il livello di servizio le scelte sono state fatte da Direzione e ufficio commerciale.

Per quanto riguarda i lead time si è deciso di riaggiornarli semestralmente sia per prodotti in acquisto sia per la produzione. Per quanto riguarda la produzione i lead time oggi utilizzati risultavano "obsoleti" (anche a causa della sotto-capacità produttiva ad oggi presente in azienda) e si è pertanto deciso di aggiornarli partendo da una simulazione fatta con il pacchetto di programmazione della produzione del nuovo software. Si sono quindi calcolati dei tempi medi per le diverse famiglie di prodotto simulando diversi scenari degli ultimi 24 mesi, che sono poi stati confrontati con i tempi produttivi effettivamente emersi.

Per quanto riguarda i lotti produttivi il sistema comprende:
- lotto standard (per la determinazione dei costi)
- lotto minimo
- lotto multiplo
Abbiamo poi chiesto di aggiungere un parametro personalizzato, che però non viene utilizzato direttamente dal sistema MRP.
- lotto "weekend"

Le scelte sono state ad oggi:
- lotto standard: non si effettuano variazioni (per non impattare sui listini), la situazione verrà rivalutata tra 12 mesi in base ai risultati ottenuti.
- lotto minimo: si è scelto di utilizzare il modelo di Harris-Wilson.
- lotto multiplo: 25% del lotto minimo (argomento ancora aperto)

- lotto "weekend": si tratta di un valore che utilizziamo in quanto la produzione durante il weekend avviene senza il presidio degli operatori macchina ma con funzionamento automatico degli impianti. In questo caso il calcolo è di tipo "produttivo" in quanto si suddividono le ore weekend (48 ore) per il tempo ciclo delle fasi produttive che possono essere svolte senza presidio nel weekend. Il valore calcolato è accettato solo se la produzione che ne deriva non supera i 12 mesi di fabbisogno.
Si tratta di un valore ad oggi utile in quanto in fase di lancio degli ordini di produzione si ha la necessità per non fermare gli impianti di avere forzatamente dei "lotti weekend".

Per ora non si annoio oltre, spero possano esserci degli spunti utili di cui discutere

[Paoloruffatti]

Ciao Bagaroz,
adesso ragioniamo meglio dopo aver visto il prodotto, anche se non sappiamo quanto sia lungo il ciclo di lavorazione.

Ho capito che voi cominciate a definire e poi aggredire il lead time: bene, ma ho paura che nelle fasi di lavoro ci siano attività e tempi di attesa praticamente incomprimibili come per le cariche dei forni di trattamento termico.
Però vedo che vi state orientando verso l'abbattimento dei tempi di ciclo (per voi forse ancora attorno al 10-15% del lead time (non il 3% di cui dicevamo nell'e-book).

Ma che mi dici del resto del lead time? quali sono le attività ed attese? l'ufficio Acquisti fa gli ordini aperti?

Ho visto che voi avete comperato un bell'MRP, ma ho paura che ne diventiate schiavi: avete preso un bel giocattolo ma state attenti a non farlo diventare un feticcio.

Dicevo della fase di acquisizione: parliamone un po'; visto la particolarità degli acciai speciali che comperate, fate il "raggruppamento" degli ordini proposti dall'MRP?, se si devi ripartire daccapo! ...come? semplicemente con una saggia gestione degli "ordini aperti": ho paura di essere nel giusto perchè sento ancora parlare di rotture di stock!!?, segno che la vostra progammazione va rivista di brutto!
Ma secondo me dovete anche andare a vedere il lavoro del Commerciale ... mi sa che il cliente vi ordina di tutto A,B e C di Pareto e voi la date buca specie nei prodotti "C"

[sai bene che il Commerciale corre dietro anche ai falsi Clienti , quelli che vi ordinano solo il "C". Sempre nel libro diciamo come vanno trattati questi fdp (non Clienti, ma solo fdp).

Concludendo: per me, così a sensazione, voi sareste i tipici produttori che dovrebbero lavorare su Kan Ban, lasciando perdere l'MRP, che potrebbe servire solo per fare gli acquisti strategici di barre dei diversi diametri: a proposito partite da trafilato grezzo, o sono barre già prelavorate da fornitori con sovrametallo minimo e rinvenute? [per poi fare il trattamento di indurimento quasi alla fine del ciclo: magari con l'affilatura come ultima fase]?.

Come vedi non so nulla del vostro ciclo di lavoro, ma ho paura che pensiate di aver risolto tutto, visti i risultati (modesti per me), con l'interesse ad ottimizzare l'uso dell'MRP.

Se vuoi vai a vedere invece come è organizzata e come gira la supply chain: secondo me è li che devi andare a tagliare le unghie a chi giura incomprimibili i propri tempi che oggi ho paura che vi costino davvero l'85% del lead time.
Ciao
Paolo

[bagaroz]

Ciao,
l'HSS è ancora un prodotto di produzione ma la maggior parte dei prodotti sono ormai realizzati in HM (ovvero carburo di tungsteno con legante cobalto).
Per HSS ciclo prevede: tornitura, eventuale fresatura, trattamento termico, rettifica, affilatura, ricopertura PVD (tutti processi interni).
Per Hm ciclo prevede: taglio, rettifica, affilatura, ricopertura PVD (Tutti processi interni).
I lead time medi sono di 20 gg per podotti in HSS, 13 gg per prodotti in HM. In caso di campionature od urgenze sui prodotti in HM si arriva a 5-6 gg.

Per entrambi i prodotti (HM-HSS) la supply chain lavora ad ordine aperto, con scorte legate ai consumi previsti e storici. In generale la disponibilità della materia prima non è un problema sull'HM, anche perchè in caso di materiale non a magazzino in massimo 3-4 giorni i fornitori ci danno il materiale (in questo aiutano molto gli ordini on-line con cui si riesce a scendere a 24 ore di consegna). Sugli acciai la gestione è più lunga ed i fornitori accreditati solamente 2.

Sul discorso di diventare schiavi dell'MRP è sicuramente un rischio da affrontare, applicare il kan-ban lo vedo però difficile da implementare.

Tutto il discorso di cui sopra vale per ordini di materiale a catalogo o per gli ordini aperti che abbiamo con i nostri clienti, in realtà più del 40% del prodotto è "speciale" ossia su disegno del cliente o su nostra proposta in base alla lavorazione. I clienti di tipo "C" sono la norma quotidiana.

PS: parlo di rotture di stock nel caso in cui il cliente ordina ad esempio 300 utensili del tipo AAAA, quando il consumo totale annuo dell'anno precedente era stato di ad esempio 200 pezzi. Questi casi non sono così infrequenti, così come la richiesta di anticipi sulle consegne degli ordini aperti con scadenze fissate.

[Paoloruffatti]

Mi ha colpito il fatto che:

[bagaroz]

Beh diciamo che la situazione è variegata, ma soprattutto sui mercati in sviluppo o sui clienti in sviluppo in generale capita abbastanza abitualmente che il mix B+C non sia l'eccezione.
Per quanto riguarda la vendita diretta ai clienti è stata una scelta strategica aziendale approcciare sempre di più direttamente il cliente, con lo scopo di cercare di fornire non solo il semplice e "nudo" utensile ma possibilmente "soluzioni tecnologiche" per il miglioramento del processo produttivo.
I dati dicono che ad oggi il mix di vendite per il primo semestre prevede circa il 50% di utensili non a catalogo (a disegno cliente o sviluppati in base alle sue applicazioni), il prodotto standard (quello che è sul catalogo in corso) vale circa il 37%. Il resto è riaffilatura e prodotti OEM.

[Paoloruffatti]

Lo supponevo... il discorso si fa lungo e spesso (grosso!)!
Per prima cosa dovresti calcolarti un indicatore del tipo

N° clienti nuovi(dell'OEM)/ numero totale clienti ed un secondo

N° clienti nuovi che ritornano (riordinano)/N°clienti nuovi

con una piccola postilla: il fatturato di quelli che ritornano rimane sempre di classe C oppure i ritorni sono con quantità e tipologie "interessanti"?, ciò per capire se il primo acquisto è proprio di uno sfigato che ci manda la concorrenza per farci del male oppure è un cliente su cui lavorare per svilupparci il business?

Ciao
Paolo

[bagaroz]

Ti stupirà sapere che un'analisi simile esiste, a 12 mesi dal primo ordine circa il 65% dei clienti ha un portfoglio ordini di tipo A+B potremmo dire (le analisi considerano la famiglia di prodotto oltre alle quantitá) sui mercati condolidati.
I "problemi" sono dati dai nuovi mercati dove ancora tutto è sviluppo ed a primi ordini spesso non ne seguono.
In Europa il commerciale per ogni cliente dichiara un potenziale del cliente, stima delle previsioni d'ordine e ne indica una % di probabilitá di successo. A consuntivo è poi "giudicato" sulla veridicitá di tali previsioni in base a quanto si discostano dalla sua media (in realtà tale media è simile per tutti i venditori).

PS: a vostro parere una media del 27% di offerte che diventano ordini è di per se valutabile come indice ed a cosa la si potrebbe rapportare?