Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[cartez]

Ciao a tutti,

sto continuando a sistemare il MQ e naturalmente ad ogni dubbio vengo a rompere qui

Dunque il dubbio di oggi è: l' "indicatore qualità relativo al tempo d’evasione ordini" dove devo inserirlo secondo voi, nel punto 8.2.3 o 8.2.4? Vale a dire, nel monitoraggio dei processi o dei prodotti?

Grazie mille per le risposte!

[QualitiAmo - Stefania]

Lo metterei nel monitoraggio dei processi perché evadere un ordine è, appunto, un processo. Se, al contrario, mantieni monitorato qualcosa di direttamente legato al prodotto (temperatura, pressione, ecc.) allora questi dati saranno da inserire nella parte relativa ai monitoraggi del prodotto.
Mi sono spiegata o ricomincio da capo?
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[cartez]

Grazie per la risposta, Stefania, in effetti ha senso..
Leggendo la nostra procedura di monitoraggio dei processi però mi sono accorta che è molto vaga e non fa riferimento a nessun indicatore specifico, forse andrebbe descritta un po' meglio; cosa posso aggiungere, secondo te, oltre al controllo di evasione degli ordini?
Scusa se son noiosa, il 16 ho la verifica ispettiva e man mano che la data si avvicina faccio domande sempre più stupide

[dario]

Io un indicatore direttamente correlato con la vendita lo inserisco di regola nel processo di vendita che misuro. nell'8 metto solo il cruscotto (la sintesi degli indicatori), il mio monitoraggio dei processi.
Ossia nell'8 metto la sua immagine, un link all'indicatore nel processo di evasione ordini /che a volte è nella vendita, a volte nella produzione...
Nell'8 metto gli indicatori dei processi del miglioramento.
Come vedi non c'è una regola fissa...

Grazie capo per l'ottimo spunto di discussione :-)

[cartez]

E' vero Dario questo metodo mi aiuta a strutturare meglio la procedura per la misurazione.
Ho cambiato la procedura e ho fatto così (vediamo se riesco a farmi capire):

Un'unica procedura per il monitoraggio di processi e prodotti con:
- descrizione generica di monitoraggio dei processi
- descrizione generica di monitoraggio dei prodotti
- elenco di indicatori
- descrizione dettagliata, con svolgimento e criteri di valutazione, di ogni indicatore

Che dite può andare?

[dario]

La procedura la inserisci nell'8, vero?
Per me è senz'altro un buon sistema, sempre che poi ti ricordi che devi raccogliere gli indicatori (fonte = process ownwer del processo in questione) e che devi analizzarli e ricavarne valore aggiunto.

Ma sentiamo anche i veri adepti, quelli che applicano la iso secondo manuale con le interpretazioni del comitato scientifico della iso.
Io la applico sempre con troppo buonismo/buon senso... perché mi preme che le aziende facciano per prima cosa core business... con tutti gli attributi.

[Paoloruffatti]

Cara Cartez,
una procedura generica serve a poco, specie per il monitoraggio dei processi.
In azienda ce ne sono ad esempio di gestionali, come quello commerciale [es: il tempo trascorso tra il ricevimento della richiesta di offerta e l'invio al cliente: media e dispersione max], e produttivi, come quelli di output di produzione di una linea [n° pezzi /ora, n°scarti giorno] Queste due categorie hanno necessità di misurazioni e indicatori di efficienza completamente diversi.
Pertanto la procedura generica che tu hai fatto (e messa sotto il punto 8 correttamente) non sarà mai letta ed utilizzata da nessuno, quindi non serve e va buttata!.
Invece per ciascuna delle procedure operative (o istruzioni di lavoro specifiche) tu definisci chi è il responsabile di quel processo (process owner) e le deleghe che eventualmente dà ai suoi collaboratori, io ci metterei, come dice giustamente Dario, il capitolo dal titolo ad esempio "Metodi di controllo qualità e indicatori" nel quale spieghi quali sono i dati che devono essere monitorati e quelli rilevati per il calcolo del/degli indicatore/i che l'operatore o il process owner deve produrre ed indicarne la frequenza di rilevazione e calcolo (ogni settimana/mese/trimestre). Nota bene che il calcolo e lettura di un indicatore può avere due diverse frequenze: una per chi opera sul processo e l'altra (di solito con aggregazione dei dati) per la report alla Direzione.
Spero di essere stato chiaro: se no scrivi che chiarisco. ... e non avere vergogna di chiedere
PS: non andare in ansia/panico per l'avvicinarsi dell'Audit: non casca il mondo se ti fanno una osservazione o NC minore ....tanto loro qualcosa devono scrivere!
ciao

[QualitiAmo - Stefania]

Ciao cartez. Ti hanno già risposto due tra i più grandi guru del nostro forum, quindi direi che sei in ottime mani!

Per trovare un'idea per nuovi indicatori, puoi dare un'occhiata a questa paginetta che non so se ti ho già segnalato (ormai siete troppi e non mi ricordo cosa segnalo e a chi...)
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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[cartez]

@Paolo
La procedura devo praticamente riscriverla, intanto volevo finire di sistemare il MQ e mi ero accorta che c'erano delle incongruenze tra il punto 8 del manuale e la relativa procedura.
Per il momento ho solo impostato i capitoli come dicevo nel post ieri; l'idea era quella di darle un senso operativo spiegando nel dettaglio, per ogni indicatore, le modalità di gestione e calcolo. Se non ho capito male invece tu mi suggerisci di rimandare questa parte alle istruzioni di lavoro e lasciare solo un elenco nella procedura, giusto?
Grazie per l'incoraggiamento, ma ancora non sono nel panico, solo un po' stressata, il panico vero arriverà la settimana prima della verifica

@Stefania
Urca che elenco! Mi sa che dovrò fare degli straordinari
No va beh, chiaramente ne inserirò mooooolti meno; leggendo le procedure qua e là mi sono accorta che ce ne sono parecchi sparpagliati sotto vari punti, come dicono giustamente Dario e Paolo, quindi dovrò fare un lavoro di raccolta e poi inserirli (magari solo come elenco) nella procedura 823.

Comunque quando ci lavorerò sopra con più calma (cioè a partire da Gennaio) mi servirà sicuramente per prendere spunti.

[Paoloruffatti]

Cara Cartez
l'elenco che ti ha mostrato Stefania riguarda tutto, o quasi, lo scibile sull'argomento: a scanso di equivoci tu non sei obbligata affatto a introdurli tutti!
La loro scelta dipende soprattutto da una progettazione fatta con il tuo direttore.
Infatti la Direzione vorrebbe avere, per ogni ufficio/reparto/attività, due o tre "numeri" (in certi casi quotidianamente / settimanalmente, in altri mensilmente o trimestralmente) che senza tante storie gli dicano come sta andando quel settore
Di solito , se il manager è bravo, chiede lumi sulla produttività, sui costi, sul fatturato; di solito facendo dei ratios tra il "prodotto", ore spese e costi, in rapporto alle ore di lavoro diretto.
Attenzione all'errore madornale di considerare le ore lavorate come quelle effettivamente produttive, perchè la gente spesso impiega molte ore non rilevate, per fare manutenzione, assistenza, formazione, pulizie del computer ecc. , cioè ore non fatturabili al cliente e che quindi non devono essere messe tra le ore lavorabili effettivamente, ma devono essere messe tra i costi indiretti (le spese generali). Questo non è un errore da poco, anzi è la causa di errore più grave nella calcolazione del famigerato costo orario.
Dopo questa tirata , ti direi di sentire il capo su quali sono questi numeri che lui vorrebbe.
Una volta ottenuti, tu devi sentire i responsabili di reparto/ufficio per capire quali sono i metodi, quanto tempo e lavorio ci vuole per raccogliere i dati ed elaborarli.

Non ti far spaventare dalla reazione violenta che costoro (come al solito) ti riserveranno: del tipo "non ho tempo!!", "questi dati non mi servono!!", ".... che il capo se li faccia dare dalla sua segretaria, io ho da lavorare!".

In realtà loro hanno semplicemente paura che il capo gli voglia misurare il tempo e manda avanti te perchè a lui scappa da ridere!!

Tu, invece, devi spiegare loro che questo mezzo (il sistema di indicatori) è utilissimo a loro per misurare dove stanno i problemi e potranno dimostrare al capo che, se le cose vanno male, risulta evidente che la responsabilità di chi crea i problemi, che di solito è al di fuori del settore in esame.
Ora smetto altrimenti ti faccio una testa così, ma ricorda che gli indicatori sono come una piramide, il cui vertice è fatto da quei pochi indicatori per il Capo, ma sotto a ciascuno di questi indicatori Direzionali si devono definire altri indicatori di dettaglio (molti di più) che serviranno ai capi intermedi per gestire bene il loro reparto e di solito l'aggregazione di questi loro indicatori farà scaturire , appunto, quei pochi che interessano alla Direzione.
La progettazione del sistema di "cruscotto " aziendale non è una quisquilia: è una cosa che non può certamente fare un RGQ, ci vuole un profondo conoscitore dei problemi organizzativi: io stesso dopo 22 anni di consulenza e altrettanti di management industriale ho difficoltà a fare questo progetto in aziende complesse e, non per sminuire il ruolo di un RGQ, ma perchè si tratta di un altro mestiere!

Ciao.

PS: Stefania è una mentitrice in fatto di targhe da guru nei miei confronti, per Dario invece è diverso: lui ha davvero una saggezza antica e una filosofia di vita da guru che sottostà ai suoi perfetti interventi su questioni tecniche

[QualitiAmo - Stefania]

[cartez]

Grazie ancora una volta per le risposte velocissime e davvero esaurienti, grazie alla documentazione e al forum di questo sito sto venendo fuori dalla confusione totale dei primi giorni.
Beh avevo capito che l'elenco era solo un riferimento, scherzavo quando parlavo di straordinari (per me è quasi una parolaccia ), ma sicuramente lo userò per strutturare in modo più completo il monitoraggio dei processi e quindi resta un documento utilissimo.
Vi terrò informati, e anzi arriverò presto con altre domande, visto che per me siete tutti guru

[2p71828]

spero di non creare confusione nella povera cartez, ma aprirei una terza via da pensiero laterale.
Gli indicatori sono un mezzo per l'azienda per monitorare il raggiungimento degli obiettivi che si è posta. Questi obiettivi di solito vengono decisi e valutati in fase di riesame, quindi perchè fossilizzare la definizione degli indicatori e dei criteri di valutazione in una procedura lenta e di difficile modifica quando si possono definire nel verbale di riunione del riesame?

esempio: nel verbale del riesame scrivo:
"visti gli obiettivi X, Y e Z dell'Azienda nel 2011 valuteremo il commerciale tramite gli indicatori A1, A2, A3 che dovranno soddisfare i seguenti criteri:
A1>30% (nuovo indicatore) A2>80% (attuale 75%) A3>70% (attuale 65%)
owner tizio, frequenza aggiornamento mensile etc.
Tizio è responsabile della redazione della definizione del piano per raggiungere l'obiettivo entro gennaio 2011 "
(così ti risolvi anche il problema per quest'anno di presentare i piani dettagliati)
_________________
=fixed(exp(1);5)
sha-1=661bf49e78e9d958032859e811fa1ca27699207a

[dario]

[Paoloruffatti]

Ciao ragazzi,
penso che abbiate sviscerato due aspetti importantissimi del quesito, tu Paolo hai visto gli indicatori dal lato dell'utilizzo, anzi di uno degli lati dell'utilizzo (nel momento del riesame): quello di usarli come metro per definire numericamente gli obiettivi, dopo aver misurato la situazione, sempre con questo metro.
Questa misura non è statica ma fotografa il problema nel suo divenire, perchè (voi lo sapete bene ma lo dico per i ragazzi che ci leggono) non ha senso leggere un valore così , secco, ma sapere che l'anno precedente quel rapporto era più alto/più basso, mi dice che è necessario cambiare e mi dice anche come.

Tu Dario hai visto nell'indicatore l'attrezzo di gestione aziendale nel breve/brevissimo periodo, oltre che nel lungo periodo (annuale, del Riesame).

E' per questo che alla nostra amica Cartez io dicevo che questo insieme di attrezzi, per prima cosa è un profondo fatto organizzativo e come tale è compito assoluto della figura della Direzione, per seconda cosa è un attrezzo gestionale quotidiano e deve avere, dicevo, una struttura diversa per i diversi livelli gestionali dell'azienda.

Faccio ora l'esempio che mancava nell'altro mio post, per dire a Cartez come la "piramide" degli indicatori deve essere larga alla base , cioè ogni capo intermedio deve avere più indicatori di dettaglio (anche 4-5, o 10!!), e stretta al vertice: il Direttore ha bisogno di pochi indicatori frutto dell'aggregazione di quelli dei capi ai livelli inferiori.

Per esempio: il capo manutenzione deve avere un indicatore del tempo medio di intervento su macchina guasta, ma anche sapere il carico di lavoro per operaio/ora, dei giri di ingrassaggio / lubrificazione del parco macchine (per chiedere alla direzione le risorse necessarie) , ma anche il n° di rotture di stock nel suo magazzino ricambi, oltre agli altri indicatori tipici di una gestione di magazzino.

Il Direttore generale, non avrà bisogno di questo estremo dettaglio: a lui basterà avere il totale delle ore perse di produzione per fermo macchina (elementi ricavabili dal primo indicatore del capo MAN) poi gli interesserà il costo della globale manutenzione (magari suddiviso per personale , consumabili e ricambi, se vuole andare nel dettaglio, ovvero "in stratificazione", utilizzando i dati di costo del magazzino ) e magari rapportarlo al costo totale degli investimenti nei macchinari/impianti per vedere l'evoluzione del costo % della MAN, in riferimento all'invecchiamento del parco macchine, in modo da prendere la decisione se sostituire un certo numero di macchine il cui costo di manutenzione sta crescendo negli ultimi 3 anni in modo quadratico (attingendo dalle schede di intervento delle macchine del capo MAN in cui si trovano il N° di interventi nell'ano per sinogla macchina , le ore spese ed i ricambi utilizzati).
Ma si capisce che se non esistono le schede macchina e le ore di intervento non sono riportare puntigliosamente nelle schede ogni giorno, casca tutto il palco: è questione di organizzazione!!

E' chiaro, infatti, che per avere tutte queste informazioni rapidamente devono essere a disposizione i dati di dettaglio che il capo MAN ha raccolto pazientemente tutti i giorni, ne ha fatto i suoi indicatori e poi, potrà passare gli stessi dati al direttore (al suo staff) per una diversa aggregazione, che si potrà fare in pochi minuti, o in pochi secondi facendo un collegamento con tabelle pivot in un sistema di tabelle excel.

Purtroppo, in molte realtà industriali, un direttore che non conosce molto bene il suo lavoro, quando ha bisogno di questi "dati per prendere decisioni", li chiede al primo malcapitato (ad esempio il RGQ ....."che è li a non fare niente!!") e lo fa lavorare a spot giorno e notte, andando a cercare i dati dappertutto (rompendo .....l'armonia, per non dire qualcos'altro id più scurrile!!) a gente (i capi di ogni livello) che sono già incasinati di suo per mandare avanti la baracca.

Ciao ragazzi, buon fine settimana.