Il codice del team di Adele Eberle: quando il coaching diventa cultura

di Stefania Cordiani

"Il team coaching non promette ricette, ma offre strumenti per generare consapevolezza. Non elimina la complessità, ma insegna a danzarvi dentro"
(Adele Eberle, "Il codice del team")

Cos'è il team coaching (e perché non è la stessa cosa del team building)

Prima di parlare del libro, vale la pena fare chiarezza su cosa sia il team coaching, perché è un termine che ancora oggi viene usato in modo impreciso, confondendolo spesso con il team building, con la formazione d'aula o, peggio, con una generica "giornata di coesione" che si conclude con un aperitivo.

Il team coaching è qualcosa di più ambizioso e di più preciso: è un processo continuativo che lavora sul team come sistema vivente, non come semplice somma di individui. Non punta a insegnare nuove competenze o a creare momenti di condivisione ma a modificare il modo in cui le persone comunicano e si relazionano mentre lavorano insieme. Chi pratica il team coaching sa che il problema dichiarato raramente è un problema reale e che le disfunzioni più costose per un'organizzazione non si vedono nei numeri ma si sentono nel clima delle riunioni e nei silenzi carichi di significato.

Adele Eberle entra subito nel merito di questa distinzione chiarendo che il team coaching lavora simultaneamente su più piani, individuale, relazionale e sistemico, e che questa tridimensionalità è proprio il suo punto di forza rispetto ad altre forme di intervento a livello organizzativo.

Dal capo che sa fare al leader che sa far fare

Uno dei fili conduttori del libro, e uno dei passaggi che ho trovato più interessanti, riguarda il paradosso che un leader competente si trova a dover fronteggiare. Chi arriva a gestire un team lo fa quasi sempre perché ha dimostrato di saper fare bene qualcosa: prendere decisioni rapide, risolvere problemi, conoscere il mestiere meglio degli altri, ecc. Ed è esattamente questa forza che, a un certo punto, rischia di diventare un ostacolo.

La tentazione di intervenire, di mostrare la strada, di far "risparmiare tempo" agli altri è fortissima per chi è abituato ad avere le risposte ma questa dinamica, se diventa un'abitudine, finisce per togliere spazio all'iniziativa e alla responsabilità del team. Le persone si abituano ad aspettare e il leader si ritrova intrappolato in un ruolo di controllo continuo che consuma energie e impedisce di pensare strategicamente.

Il passaggio dal fare al facilitare che la dottoressa Eberle descrive non è una rinuncia ma una prova di maturità basata sulla comprensione che la vera efficacia non nasca dalla somma degli sforzi individuali ma dalla qualità della collaborazione. Un leader che facilita non sta "un passo indietro" ma al centro e lo fa per connettere, non per dirigere, diventando in questo modo un catalizzatore di dialogo.

Questo concetto non è nuovo nella letteratura manageriale, ma qui è spiegato con una concretezza che manca spesso ai testi troppo teorici: si capisce bene non solo cosa significa ma come si percepisce dall'interno questo cambiamento, incluso il senso di smarrimento iniziale che l'autrice riconosce e attraversa con grande onestà.

Un libro che non ha paura degli strumenti

Una delle cose che apprezzo di questo testo è che non si ferma alla filosofia perché l'autrice sembra sapere che un leader o un coach ha bisogno di orientarsi nella pratica quotidiana e devo dire che il libro risponde a questa esigenza con grande generosità, trattando diversi modelli e presentando molti strumenti.

Ogni modello viene presentato come uno strumento per orientarsi e da usare con consapevolezza adattandosi al contesto. Il ciclo di Tuckman, ad esempio, viene raccontato non come una sequenza lineare e rassicurante ma come un processo che si può rivivere più volte, anche parzialmente, ogni volta che cambia la composizione del gruppo o il contesto. Il valore non è nel modello in sé ma nel fatto che avere un nome per quello che sta succedendo aiuta il leader a non spaventarsi dello storming, a non scambiare il norming per performance, a riconoscere l'adjourning come una fase che merita attenzione e cura invece di essere liquidata in fretta.

Accanto ai framework teorici ci sono molti esercizi pratici, schede di osservazione, domande guida, esempi tratti da situazioni reali. Il risultato è un libro che si può leggere in modo lineare ma anche consultare come un vero e proprio manuale operativo.

Lo sguardo sistemico: vedere il team dentro il sistema

Un altro passaggio che ho trovato particolarmente valido riguarda il pensiero sistemico applicato ai team. L'autrice segue qui il lavoro di Peter Hawkins e lo fa con intelligenza, spiegando che ogni team è immerso in un sistema più ampio (la cultura dell'organizzazione, le pressioni del mercato, le priorità del management) e che le sue tensioni interne spesso non nascono dalle persone ma da forze che il team sta incarnando inconsapevolmente.

Questa prospettiva cambia radicalmente il modo in cui si osservano le disfunzioni: un team che fatica a collaborare non è necessariamente un gruppo di persone difficili ma potrebbe essere l'espressione di un'organizzazione che fatica a trovare un equilibrio tra controllo e fiducia e tra velocità e riflessione. Guardare il team come un nodo in una rete di interdipendenze è un cambio di prospettiva che, nella mia esperienza, modifica anche il tipo di interventi che si progettano.

Hawkins identifica cinque dimensioni della vitalità sistemica di un team (Commissioning, Clarifying, Co-creating, Connecting, Core Learning) che il libro presenta non come passaggi da seguire in sequenza, ma come aree di attenzione continua. Quando una si indebolisce, anche le altre perdono vigore: un team senza un mandato chiaro si disperde; uno che non apprende resta intrappolato nei propri modelli e uno che non si connette con l'esterno smette di essere utile al sistema che lo contiene.

Fiducia, chiarezza, aspettative: le fondamenta che spesso mancano

Il libro dedica ampio spazio a qualcosa che i team tendono a dare per scontato: la fiducia. Adele Eberle distingue tra una fiducia di superficie, quella cortesia educata che regge finché non arriva una crisi, e una fiducia profonda che nasce dalla chiarezza reciproca e dalla capacità di dirsi la verità anche quando fa male.

"Le difficoltà nei team raramente nascono da una mancanza di competenza: molto più spesso derivano da accordi mai chiariti, da presupposti che ciascuno crede condivisi ma che non lo sono. Il problema non è l'errore, ma il dare per scontato"
(Adele Eberle, "Il codice del team")

Il passaggio dalle aspettative personali agli impegni di team è uno dei contributi più pratici del libro. Non si tratta di scrivere un documento formale e dimenticarlo in un cassetto, ma di costruire una memoria comune: accordi concreti e osservabili che traducono i valori in comportamenti quotidiani. La differenza tra "mi aspetto che tu…" e "scelgo di portare io questo comportamento nel gruppo" sembra sottile, ma nella pratica è abissale perché la prima è una pretesa mentre la seconda è un'assunzione di responsabilità.

Quando questo spirito si consolida, il team smette di misurare chi dà di più o di meno e le persone imparano a regolarsi a vicenda, a offrirsi un supporto spontaneo e a correggersi senza giudicarsi. Le conversazioni non servono più per cercare colpevoli, ma per trovare soluzioni. In questo modo la fiducia diventa un bene comune, una responsabilità condivisa che si costruisce giorno dopo giorno nella pratica.

A chi è consigliato

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