LE INTERVISTE DI QUALITIAMO: GIOVANNI COMMODARO

All'inizio, quando cominciai a occuparmi di qualità e il mio metodo doveva ancora essere costruito, commisi due errori durante un processo di implementazione.

Il primo fu voler introdurre troppe cose contemporaneamente. C'era molta voglia di arrivare rapidamente al risultato, ma alcune procedure vennero costruite troppo in fretta e soprattutto da chi dirigeva il processo, senza coinvolgere abbastanza le persone che quelle attività le svolgevano ogni giorno.

Sulla carta erano corrette, ma nella pratica si scontravano con la realtà operativa. Ed è qui che emerse il secondo errore: non aver coinvolto fin dall'inizio le maestranze.

Quando me ne resi conto, feci un passo indietro e ripartii. Coinvolsi direttamente il personale interessato e, per ogni procedura e allegato, lasciai il tempo necessario per comprenderli, testarli e adattarli alla realtà aziendale, senza perdere di vista il loro scopo. Allo stesso tempo, anche il modo di lavorare veniva corretto per raggiungere quello stesso obiettivo.

Fu un lavoro in simbiosi tra sistema e persone.

È proprio da quell'esperienza che nacque il mio motto: "Chi fa cosa, come e quando?". Erano le domande che mi ponevo continuamente mentre scrivevo il manuale e le procedure.

Ed è da qui che nacque progressivamente il mio metodo: considerare la ISO 9001 come un vero sistema operativo aziendale, capace di collegare concretamente persone, responsabilità, attività e tempi.

Ripartire da capo fu per me un fallimento iniziale, ma anche la scelta giusta. Mi insegnò che una procedura non si impone: si costruisce con chi dovrà applicarla.

Sinceramente no, anche perché quando commisi i primi errori, di cui ho parlato prima, il metodo non esisteva ancora: è nato proprio da quegli errori. Da allora, ogni volta che l'ho applicato senza estremizzarlo, ha funzionato, perché non impone nulla dall'alto: parte da come l'azienda lavora davvero, e si corregge sulla base di riscontri concreti, non di ipotesi.

La differenza, più che nella qualità delle persone, l'ho vista nel rapporto con la procedura.

In Italia spesso la prima reazione è: Sì, ma nella pratica facciamo diversamente. C'è molta esperienza e capacità di adattamento, ma anche la tendenza a considerare la procedura come qualcosa di separato dal lavoro reale.

In Ucraina ho trovato una realtà che, per certi aspetti, immagino simile all'Italia degli anni Cinquanta e Sessanta, quelli del boom economico: molto dinamica, poco strutturata e quasi da "Far West". Tuttavia, quando si spiegavano bene le motivazioni e si rendevano visibili i risultati, le nuove regole venivano comprese e accettate. La difficoltà maggiore era mantenere continuità e disciplina nell'applicazione quotidiana, soprattutto in contesti in rapida evoluzione.

Negli Stati Uniti, invece, la procedura viene generalmente vista in modo molto concreto: se esiste, deve essere chiara, applicabile e utile anche a definire responsabilità e limiti. C'è meno tolleranza per le zone grigie, ma anche il rischio di formalizzare troppo e di limitare, o comunque reprimere, la creatività.

Naturalmente sono generalizzazioni basate sulla mia esperienza, non giudizi assoluti. Alla fine, in tutti e tre i Paesi, una procedura funziona solo se chi la utilizza ne comprende lo scopo. Se viene percepita come semplice carta, verrà aggirata; se risolve un problema reale, verrà utilizzata.

Quello che le PMI italiane dovrebbero rubare alla cultura industriale americana è l'organizzazione, la chiarezza dei processi e la capacità di valorizzare e vendere quello che si fa.

Quello che invece gli americani dovrebbero rubare agli italiani è la creatività e la capacità di lavorare fuori dagli schemi.

Sono ovviamente generalizzazioni, da prendere con cautela: la realtà di ogni azienda e ogni persona è diversa.

La vera opportunità sarebbe unire le due culture: la creatività e la competenza tecnica italiana con l'organizzazione, la chiarezza e la capacità di valorizzazione americana.

Le dico la verità: non ho mai trasformato lo stress operativo in un indicatore vero e proprio.

Quello che uso è l'osservazione diretta: basta entrare in un'officina o in un ufficio per cogliere i segnali. Un ambiente serio e rigoroso può comunque avere persone rilassate, disponibili, capaci di sorridere. Un ambiente tossico si riconosce negli sguardi, nel modo in cui si comunica, nella tensione che si respira.

Esistono strumenti più strutturati, come questionari anonimi, ma restano un supporto: il personale non sempre si sente libero di esporsi, anche in forma anonima.

L'effetto più concreto arriva dal sistema qualità stesso: quando procedure, responsabilità ed evidenze sono chiare, le azioni correttive funzionano davvero e gli errori non si ripetono. Diminuiscono le urgenze, diminuisce la tensione, e l'ambiente di lavoro migliora di conseguenza.

Il conto lo paga sempre l'azienda.

Ho collaborato con realtà industriali italiane molto importanti, anche con oltre mille dipendenti. In una di queste, durante uno degli ultimi controlli di progettazione di un impianto molto grande, individuai un errore rilevante: il materiale previsto per l'intero impianto era sbagliato.

Segnalai il problema al responsabile della progettazione meccanica, al project manager e al responsabile della divisione calcoli. La revisione venne eseguita e la modifica risultava correttamente nel sistema: fui io stesso a farla.

In seguito mi accorsi che l'ufficio acquisti aveva comunque ordinato il materiale sbagliato. La modifica, quindi, esisteva, ma il sistema non garantiva che venisse recepita da tutte le funzioni coinvolte.

Andai dal responsabile generale per avvisarlo e proporgli alcune soluzioni. La sua prima domanda fu: «Chi è il colpevole?»

Gli risposi: «L'ho chiamata per avvisarla del problema e proporle delle soluzioni. Non so chi sia il colpevole e, sinceramente, in questo momento non mi interessa.»

Il costo preciso non mi è mai stato comunicato, ma ritengo che potesse superare ampiamente i centomila euro. Fortunatamente l'errore venne individuato prima del completamento dell'impianto e alcune delle soluzioni proposte permisero di recuperare parte del materiale; altrimenti il danno sarebbe potuto essere molto più elevato.

Quel caso dimostra che affidarsi alla memoria o alla responsabilità delle singole persone non basta. Servono procedure chiare e automatismi semplici ma affidabili, capaci di trasformare una modifica registrata in un'azione concreta lungo tutto il processo.

Il pesce puzza sempre dalla testa: una buona gestione comincia dai titolari. Detto questo, una modifica "al volo" non è necessariamente il problema. Se esistono procedure snelle e automatismi corretti, la si può registrare, classificare e comunicare senza rallentare il lavoro.

Quando il titolare propone o impone una modifica con cui non si è d'accordo, non gli si deve semplicemente rispondere: "Non si può fare". Bisogna spiegargli con chiarezza quali rischi comporta, quali reparti coinvolge e quando possibile, calcolarne l'impatto in termini di costi e tempi.

A quel punto, la decisione spetta a lui. L'azienda è sua e suo è il rischio imprenditoriale. Il compito del tecnico non è sostituirsi al titolare, ma metterlo nelle condizioni di decidere consapevolmente.

La non conformità appartiene al processo aziendale nel quale l'AI è stata inserita. Bisogna quindi analizzare dove il sistema ha ceduto e intervenire con un'azione correttiva, esattamente come si farebbe con un macchinario che non offre le prestazioni attese: si individua la causa, si corregge il problema, si verifica il funzionamento e si mantiene il controllo nel tempo.

Per questo dico che l'AI va tenuta "al guinzaglio". Più che auditarla in senso tradizionale, bisogna verificarne e mantenerne le prestazioni: per una macchina utensile si controllano tolleranze e velocità, per un sistema AI si controllano la correttezza delle risposte e l'affidabilità delle attività eseguite.

Chi la controlla dipende da come è stato strutturato il sistema: se l'azienda ha costruito e gestisce internamente le regole e i dati su cui l'AI risponde, la responsabilità resta sua; se invece l'AI è parte di un servizio fornito da terzi, il controllo delle prestazioni deve essere condiviso tra azienda e fornitore, con responsabilità definite fin dal contratto.

Oggi mi sto occupando direttamente anche di questo. Stiamo progettando sistemi AI per le aziende e il lavoro principale riguarda proprio l'affidabilità delle risposte e o dei task compiuti, la protezione dei dati e la ricerca di un equilibrio tra prestazioni e costi dell'infrastruttura.

Nelle fasi iniziali cautela e verifica restano fondamentali. Solo quando il sistema ha prodotto evidenze sufficienti si può ridurre il controllo manuale, mantenendo comunque verifiche periodiche.

Prima di tutto, è utile spiegare brevemente il termine "machine-readable", perché non tutti sono tenuti a conoscerne il significato. Significa che il contenuto della norma non è pensato soltanto per essere letto da una persona, ma è strutturato in modo che anche un software possa riconoscerne e interpretarne i requisiti.

Detto questo, nei prossimi dieci anni il mondo del lavoro cambierà molto ed è difficile prevedere con precisione quale sarà l'equilibrio tra persone e sistemi automatici. Sicuramente una parte crescente dell'audit documentale potrà essere svolta da algoritmi in tempo reale. Se procedure, revisioni, autorizzazioni, registrazioni e indicatori saranno leggibili dalle macchine, il sistema potrà segnalare anomalie, incoerenze, documenti scaduti o attività non conformi mentre accadono.

La parte umana probabilmente si sposterà sempre più verso l'interpretazione, il contesto e la valutazione delle conseguenze. Non si tratterà tanto di controllare se un documento esiste, quanto di capire se il sistema sta realmente funzionando e aiutando l'azienda a migliorare.

Credo quindi che l'auditor del futuro sarà meno un verificatore di carte e più un interprete del sistema: non passerà più la maggior parte del tempo a cercare evidenze, perché le avrà già davanti. Quanto di questo ruolo resterà umano dipenderà dall'evoluzione dell'intelligenza artificiale, ma fare previsioni troppo nette oggi sarebbe poco serio.

Quando il sistema è ben rodato, il responsabile qualità non deve più essere la persona che "fa la qualità".

Nelle aziende più piccole può assumere anche altri ruoli; nelle realtà più grandi o complesse può restare una figura dedicata. In entrambi i casi, però, deve controllare, coordinare e migliorare il sistema, non sostituirsi ai reparti.

Un sistema qualità maturo deve funzionare nelle attività quotidiane dell'azienda. Se tutto dipende costantemente dal responsabile qualità, allora il sistema non è davvero integrato.

Le aziende con cui ho collaborato e che hanno fatto proprio il sistema che utilizzo continuerebbero molto probabilmente ad applicarlo, perché è realmente utile e risolve problemi concreti. Chi, invece, ha costruito tutto soltanto per ottenere il certificato, probabilmente abbandonerebbe il sistema il giorno stesso.

Per fare un esempio, ho introdotto molti principi della qualità anche in aziende con cui collaboravo senza presentarli come "ISO 9001". In alcuni casi utilizzano già procedure, raccolgono i tempi, analizzano le cause dei problemi e modificano il modo di lavorare e le procedure per evitare che si ripetano. Probabilmente potrebbero arrivare alla certificazione con uno sforzo molto limitato, perché le procedure esistono già e sono realmente collegate al lavoro quotidiano. Dovrebbero soprattutto organizzare le evidenze, verificare gli eventuali requisiti mancanti e affrontare l'audit.

Questa, per me, è qualità applicata, anche quando chi la usa non la chiama qualità.

Toglierei il formalismo documentale: non i documenti utili, ma quelli creati soltanto per dimostrare la conformità durante un audit. Non è una regola scritta, ma una consuetudine ancora presente in molte realtà.

Una procedura deve chiarire chi fa cosa, come e quando e migliorare il lavoro reale. Se serve soltanto a riempire un archivio, non è qualità: è burocrazia.