DISCUTERE CON UNA DIREZIONE CHE SOSTIENE LA QUALITA SOLO A PAROLE
Quali sono le scuse più diffuse che vengono utilizzate da un top management che non vuole dare un reale sostegno al vostro lavoro?
Ecco una raccolta di "scuse evergreen" che molti quality manager si sentono ripetere da una direzione che "crede" nella qualità… finché non deve investirci davvero. Per ciascuna troverete una possibile risposta, studiata per essere al tempo stesso professionale, diretta e – quando serve – un pizzico cattivella.
L’obiettivo è spiazzare l’interlocutore con argomenti solidi, dati alla mano e parole che rimangono impresse.
"Non abbiamo tempo per la qualità, dobbiamo consegnare!"
Risposta: "Propongo un compromesso: implementiamo il 'quality gate' rapido - 15 minuti di check sui punti critici che prevengono l'80% dei problemi."
"I nostri concorrenti non lo fanno e vendono lo stesso"
Risposta: "Secondo me si tratta di un'opportunità da cogliere. Quando Mercedes ha introdotto l'ABS, i concorrenti dicevano che erano soldi spesi inutilmente. Oggi è standard per legge. Chi arriva per primo definisce il mercato.
Cosa preferisce comunicare ai clienti: 'Ci adeguiamo' o 'Siamo stati i primi'?"
"Il cliente non si accorge della differenza"
Risposta: "Amazon ha costruito un impero sul principio opposto, spiegando come il cliente noti sempre tutto.
Il Net Promoter Score medio del nostro settore è 32. Con un piano qualità mirato possiamo arrivare a 50. Ogni punto NPS vale lo 0,5% di crescita annua (riferirsi ai dati del proprio settore).
Ho analizzato le recensioni online dei nostri prodotti: il 40% dei commenti negativi riguarda difetti 'minori' che potremmo eliminare con un investimento di 50'000 €. Il costo di acquisizione di un nuovo cliente è cinque volte tanto quello della fidelizzazione. Facciamo due conti?"
"Abbiamo sempre fatto così e ha sempre funzionato"
Risposta: "Funzionava. I nostri margini sono scesi del 15% in 3 anni mentre i resi sono aumentati del 8%. Il mercato è cambiato: oggi molti clienti sono abituati a resi gratuiti e a recensioni pubbliche. Un difetto oggi non è più un problema privato, diventa un post virale.
Propongo un progetto pilota: applichiamo i nuovi standard a una linea prodotto per 6 mesi. Se non vediamo una diminuzione dei difetti e un aumento della customer satisfaction, torniamo indietro".
"Prima produciamo, poi sistemiamo"
Risposta: "Questa strategia ci sta costando il 18% del margine operativo. Ho i dati: ogni rilavorazione costa il triplo di un intervento di prevenzione, ogni reso dieci volte tanto.
Si ricorda il Samsung Galaxy Note 7? Fu prodotto in fretta e sistemato dopo. Costo: 5,3 miliardi di dollari.
Il nostro reparto post-vendita è cresciuto del 40% in 2 anni mentre la produzione solo del 15%. Stiamo finanziando l'inefficienza. Continuiamo a pagare per sistemare o iniziamo a guadagnare facendo bene?"
"È responsabilità del reparto qualità"
Risposta: "Se fosse così semplice, basterebbe assumere più persone che fanno il mio lavoro. Ma la qualità può identificare i problemi, non prevenirli.
Il 60% dei nostri difetti deriva da specifiche poco chiare approvate dalla direzione. Il 30% da fornitori selezionati solo in base al prezzo. Il reparto qualità, purtroppo, può solo documentare i danni".
"Il mercato vuole solo prezzi bassi"
Risposta: "Se fosse vero, Rolex sarebbe fallita e Casio dominerebbe. Invece Rolex ha margini del 29% contro il 7% di Casio. IKEA compete sul prezzo MA ha standard qualitativi rigidissimi: tasso di reso sotto l'1% contro una media del settore del 5%.
L'analisi dei nostri clienti persi ci dice che solo il 22% è andato a concorrenti più economici. Il 78% ha scelto alternative allo stesso prezzo o addirittura superiore citando come motivo l''affidabilità'.
Proposta: segmentiamo. Una linea 'Essential' con una qualità base per chi vuole solo un ottimo prezzo e una linea 'Professional' con una qualità premium e margine del 35%".
"I volumi sono troppo bassi per giustificare investimenti"
Risposta: "Proprio perché i volumi sono bassi ogni difetto pesa di più. Su 1 milione di pezzi, 1% di difetti sono 'solo' 10.000 problemi diluiti. Su 10.000 pezzi, 1% sono 100 clienti molto arrabbiati che si conoscono tra loro.
Nei bassi volumi, la qualità è l'UNICO differenziatore sostenibile.
Proposta: proprio perché facciamo pochi pezzi, facciamoli perfetti. Il costo marginale della qualità su bassi volumi è minimo. Il valore percepito è massimo. Restiamo commodity a basso volume o diventiamo premium a un giusto prezzo?"
