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Imprenditore in cerca di aiuto
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Nuovo argomento   Rispondi    Indice del forum -> La nuova ISO 9001:2015 e versioni precedenti
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Autore Messaggio
LucaFumagalli83
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MessaggioInviato: Lun Lug 03, 2017 4:38 pm    Oggetto: Imprenditore in cerca di aiuto Rispondi citando

Buongiorno a tutti,
sono un giovane imprenditore di un’azienda di medie dimensioni e recentemente mi sono avvicinato all’argomento Qualità. Ho trovato molto stimolanti alcuni post e così ho deciso di scrivere.

Spiego meglio la situazione: la nostra azienda è certificata ISO 9001 da molti anni (al momento siamo ancora alla 2008) ma all’interno la Qualità è sempre stata vista da tutti (dalla direzione in giù) come un inutile castello burocratico.
(...e forse, visto come è fatta ora, hanno anche ragione!)

Ci sono, però, due eventi che hanno avuto un impatto rilevante sull’argomento:
1) la versione 2015 della norma;
2) il responsabile della Qualità è andato a lavorare in un’azienda di dimensioni molto maggiori.

Perciò vorrei rimettere in discussione quanto è stato fatto fin ora e capire se, come dicono molti di voi, la Qualità “fatta bene” può aiutare l’azienda oppure conviene andare avanti a gestire un volume di carta sovra-dimensionato per mantenere il certificato.

Quali sono i vostri consigli su come procedere e approcciare l’argomento?
Quanto un “profano” della ISO9001 può fare senza risorse esterne e competenze specifiche?
Come posso documentarmi meglio?
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Guerra
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MessaggioInviato: Lun Lug 03, 2017 4:51 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ciao e benvenuto.
Citazione:
sono un giovane imprenditore di un’azienda di medie dimensioni

L'azienda è anche tua? Cioè tu fai parte della Direzione?

Citazione:
la Qualità “fatta bene” può aiutare l’azienda

Sì, quella fatta bene.

Citazione:
Quanto un “profano” della ISO9001 può fare senza risorse esterne e competenze specifiche?

Le competenze servono per fare qualsiasi cosa; sono quelle che discriminano un lavoro fatto male da uno fatto bene.
Partire da zero e rivoluzionare un sistema di qualità non è cosa da poco.
Anche per "fare qualità" serve esperienza.
Perchè tu hai pensato alla qualità, anzichè sostituire il responsabile con un'altra figura di esperienza?
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LucaFumagalli83
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MessaggioInviato: Lun Lug 03, 2017 5:35 pm    Oggetto: Rispondi citando

Rispondo di seguito alle tue domande (scusate se non uso la funzione "riporta" ma non sono molto pratico con i forum).

Sì, sono il titolare.

Non ho intenzione di rivoluzionare il sistema qualità, ma sto cercando di valutarne l'efficacia e l'utilità.

Non escludo nemmeno la sostituzione del responsabile della qualità, ma non sono convinto che questa sia la strada giusta. Ha senso avere una persona unicamente dedicata all'alimentazione della burocrazia?
Spero che un sistema qualità intelligente una volta creato possa auto-alimentarsi
con il lavoro quotidiano di tutta l'azienda. Senza bisogno di qualcuno che sistemi le carte!
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KK
King of Kuality


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MessaggioInviato: Lun Lug 03, 2017 7:24 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ciao e benvenuto!
Fa piacere ogni tanto confrontarsi anche con chi di solito sta "dall'altra parte della barricata".

parto subito rispondendo a un passaggio fondamentale delle tue risposte, quello quotato.

LucaFumagalli83 ha scritto:
Ha senso avere una persona unicamente dedicata all'alimentazione della burocrazia?


Il solo fatto che tu consideri il sistema qualità alla stregua della burocrazia rende e renderà di fatto nullo qualsiasi tuo sforzo fatto per migliorare il tuo sistema.

occorre ripartire dalle basi e dare una ripulita prima ai tuoi preconcetti se vuoi davvero che il sistema funzioni.

Ti propongo un primo esercizio che di solito funziona: non so se tu abbia mai avuto modo di leggere la norma (immagino di sì visto che citi la 2015, quindi suppongo ti abbiano sottoposto i suoi requisiti).

Ora arrivo al dunque: il sistema qualità è l'azienda!
Il SGQ non è un accessorio, uno zainetto che ti metti in spalla e di cui devi sopportarne il peso, ma è un modo che ti viene offerto di gestire quelle che sono tutte le parti della tua azienda.
Prova a rileggere la norma e a sostituire nel testo le parole "sistema qualità" con la parola "azienda" ogni volta che le trovi. Scoprirai un modo diverso di leggerla.
Questo sembra un esercizio banale ma ti fa capire come sovrapporre quell'ammasso di carta a ciò che fate realmente in azienda.

Secondo passo fondamentale: applicare la logica per processi.
Su queste pagine troverai tante interpretazioni e di fatto sono tutte buone, non ne esiste una unica e vera, ma tante vere a seconda dell'ambiente e dell'azienda alla quale vuoi applicare il sistema qualità.

Nella tua azienda, come in tutte del resto, ci saranno dei clienti che faranno delle richieste. Dall'altra parte tu erogherai un servizio, sia esso la consegna di un prodotto finito o l'esecuzione di un lavoro.
Tu devi sforzarti di capire quali sono le attività che mettono in comunicazione i requisiti del tuo cliente con la sua soddisfazione.
Qui ci sono due filosofie, secondo me egualmente accettabili: la definizione dei processi primari o i la definizione dei processi di scopo.

I processi primari sono quelli che compongono il tuo processo di attraversamento, ossia quel macroprocesso rappresentato dalla tua azienda che collega requisiti e soddisfazione.
Tipicamente i processi primari sono quelli che danno valore aggiunto al tuo prodotto o comunque quelli le cui attività il cliente è disposto a pagare.
La progettazione è un'attività che il cliente paga, la movimentazione della materia prima no.
Quindi di solito vengono considerati come processi primari le attività di vendita (che trovano il business) le attività di progettazione e sviluppo, quelle di approvvigionamento, quelle di produzione e quelle di post-vendita.

L'altro modo di approcciarsi ai processi sono quelli di scopo: se tu hai due business differenti (immagina ad esempio la vendita di gelati e la vendita di corsi di formazione su come fare il gelato) puoi pensare di avere due processi di scopo. Ognuno di essi sarà composto dai processi primari citati prima i quali però saranno profondamente diversi in base allo scopo del tuo processo di attraversamento.

A cosa serve di fatto identificare i tuoi processi?
A metterli sotto controllo.
Una volta definiti, dovrai capire quali informazioni hai bisogno per capire quotidianamente, settimanalmente, mensilmente se i tuoi processi stanno andando bene o male. banalmente: nr. di gelati venduti, nr. di lamentele sulla formazione erogata ecc.

Una volta capite le informazioni trovi i punti sui quali misurarle. Dove le ottengo? come posso sapere e chi me le può dare?
Se rispondi a queste domande hai creato la mappa dei tuoi obiettivi per la qualità.

C'è molto altro da dire ma questo è un inizio importante e se non ti metti nell'ottica di idee di affrontare questo cambiamento la tua carta rimarrà sempre inutile carta mentre deve diventare il modo in cui la tua azienda viene gestita.

Purtroppo la qualità è uno di quegli ambiti in cui funziona solo se la direzione ci crede e la supporta, quindi se non sei tu a farti promotore del cambiamento, nessun responsabile esperto o consulente certificato potrà mai farlo al posto tuo.
Scusa la franchezza ma hai per le mani un'occasione d'oro: hai avuto il coraggio di chiedere qui e solo capendo questi passaggi fondamentali puoi trasformare il tuo sistema da costo necessario a efficienza e miglioramento.


L'ultima modifica di KK il Mar Lug 04, 2017 1:40 pm, modificato 1 volta
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KK
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MessaggioInviato: Lun Lug 03, 2017 7:36 pm    Oggetto: Rispondi citando

Altro aspetto fondamentale: la pianificazione.
Il detto dice: chi ben comincia è a metà dell'opera e questo vale anche per la qualità.
identificare i tuoi processi aziendali è il primo fondamentale passo della pianificazione e identificare gli indicatori per tenerli sotto controllo è il secondo.

Quando avrai identificato i tuoi processi, devi immaginare di soddisfare i requisiti della norma per ognuno di essi.
Quindi se hai deciso di avere due processi di scopo (fare gelati e fare formazione ai gelatai) devi immaginare di applicare ognuno dei requisiti della norma a ognuno dei tuoi due processi.

La norma ti chiede quindi innanzitutto di capire il contesto dell'organizzazione nel capitolo 4, ma quale organizzazione?
Pensala in ottica di processo: una sarà l'organizzazione che produce gelati e quindi che deve avere una produzione, scegliere gli ingredienti giusti (quindi un parco fornitori adeguato) avere dei magazzini adatti, avere una vendita di vendita e distrubuzione).
L'altro invece è più basato sul dettaglio, sulla ricerca capillare delle gelaterie, sugli agenti.
Ecco quindi che nella tua azienda ci saranno due organizzazione, completamente diverse tra loro, va tenuto in conto quando pianifichi le tue risorse che sono il capitolo dopo.
Per risorse non si intendono solo i soldi che tu ci metti, ma tutto quello che ti serve per far funzionare i processi ossia che mette in comunicazione requisiti con soddisfazione.

Hai le infrastrutture, il personale, le competenze, le informazioni necessarie? Se no, le puoi reperire? Come?
Formazione, addestramento e approvvigionamento sono la logica conseguenza di queste considerazioni.
Se avrai pianificato bene, non ti rimane che erogare il servizio e misurarlo, per capire se stai andando bene o male.

Scusa la prolissità, ma volevo darti una breve introduzione che ti facesse capire che l'approccio alla qualità è ben altra cosa che la stesura di procedure e la creazione di burocrazia.
Prima il sistema va capito, pensato, organizzato e costruito, dopo arriva la carta, ma quando le cose sono già in pista.

Non esitare a chiedere! Wink
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Guerra
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 8:57 am    Oggetto: Rispondi citando

Le mie domande erano "provocatorie" proprio per capire la situazione.
KK come al solito è stato esaustivo.

Io mi permetto di aggiungere solo qualche passaggio, che però è successivo alla presa di coscienza del capire il ruolo della Qualità all'interno dell'azienda, altrimenti:
Citazione:
all’interno la Qualità è sempre stata vista da tutti (dalla direzione in giù) come un inutile castello burocratico.
(...e forse, visto come è fatta ora, hanno anche ragione!)

e questo non può farla funzionare!
Tu che fai parte della Direzione puoi imporre il cambiamento (richiesto anche dalla nuova versione della norma).

Poi io partirei con leggermi la versione del 2008 e cercare di comprendere come è fatto ora il Sistema di gestione della qualità;
capire cosa non funziona e perchè (i punti di debolezza), chiedendo ai diretti interessati;
capire cosa funziona e perchè (i punti di forza).
Poi mi studierei bene la versione del 2015 e cercherei di trovare le soluzioni a ciò che non funziona.

In questo forum puoi chiedere; nel sito puoi trovare interessanti articoli tematici che sicuramente possono esserti di aiuto.


http://www.qualitiamo.com/set%20normativo/iso%209001/iso%209001%202015.html
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Slender Man
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 9:59 am    Oggetto: Rispondi citando

Benvenuto, e grazie per la domanda.

Mi scuso ma per rispondere devo partire da un'informazione.

Immagina questa "attività" che descrivi come un progetto.

Qual è il budget? Quanto puoi spendere, all'anno?

Da quello dipende molto della risposta.
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QualitiAmo - Alberto
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 1:35 pm    Oggetto: Rispondi citando

Benvenuto anche da parte nostra. Smile
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ISO 9001:2015 - SI AGGIUNGE ALLA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO IL NUOVO TESTO CHE SVELA I SEGRETI DELLA FUTURA NORMA



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HAI DATO UN'OCCHIATA AL REGOLAMENTO DEL FORUM PRIMA DI SCRIVERE IL TUO MESSAGGIO?
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LucaFumagalli83
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 1:41 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ringrazio tutti per le risposte. Apprezzo le domande e i commenti provocatori, ritengo siano quelli giusti per entrare nel merito del tema (altrimenti è aria fritta).

Chiarisco alcuni punti per spiegare meglio la mia posizione.

1) Non ho preconcetti sul SGQ ma, per come costruito oggi in azienda, è più un peso burocratico senza utilità piuttosto che uno strumento per l’azienda. Ci sono procedure che non ricalcano fedelmente quello che accade in azienda e indicatori che nessuno guarda, perché a nessuno servono. Credo che un indicatore valga le decisioni che permette di prendere: se monitora qualcosa che non serve o su cui non posso intervenire non aiuta nessuno.

2. Ho già studiato la norma (nel merito del mio ruolo, che non vuole essere quello del consulente esperto di Qualità). Ho letto sia il testo della ISO 9001:2015, sia tanti dei documenti che dovrebbero aiutare a “decriptarla”, attingendo dal vostro sito e dalle altre risorse autorevoli in rete e mi sono chiari i requisiti. So di non possedere una conoscenza approfondita da consulente senior, ma credo di avere inquadrato i punti chiave.

E’ proprio a questo punto che ho voluto verificare se il mio modo di procedere era corretto.
Prima domanda: vi è capitato, nella vostra esperienza, che un’azienda implementasse autonomamente e in modo serio un SGQ?

Immaginando di sì e facendo l’esercizio di identificare i processi sono emerse le prime difficoltà.

Una suggerimento interessante che ho trovato su questo forum è stato quello di approfondire/documentare i processi TRA le funzioni. E’ lì che spesso le cose si bloccano. All’interno della stessa funzione il processo scorre – quasi sempre – in modo fluido dall’inizio alla fine. Vuoi perché il sistema informativo guida la persona, o perché la persona sa di essere in quel momento responsabile del processo, non ci sono intoppi. Quando invece si passa da un ufficio all’altro manca sempre un informazione, un dato, una scadenza, ecc.

Seconda domanda: è corretto soffermarsi sui processi TRA le funzioni? Oppure quando verranno gli auditor per l’esame mi sentirò dire che dovevamo descrivere tutti i processi in modo completo?
(E quindi tornare alla situazione attuale, in cui i processi da mondo perfetto sono reali solo sulla carta?)

Esistono dei casi reali da poter prendere a esempio?
Ho difficoltà a partire. Non so bene da dove iniziare nel definire concretamente i processi e soprattutto temo di essere troppo influenzato e limitato dal SGQ attuale.

Per rispondere a KK: comprendere il SGQ dell'azienda è stata la prima cosa, conosco procedure, indicatori, ecc, per quello dico che sono molto distanti dalla realtà.

Per rispondere a Slender Man: ti chiedo scusa se rispondo a una domanda con un’altra domanda ma non capisco come il budget influenzi questo progetto. Ipotizzando di avere un budget “alto” cosa suggeriresti di fare? E di conseguenza, cosa vuol dire “alto”?
La risorsa più critica mi sembra essere il tempo, piuttosto che l’euro!
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KK
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 1:54 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ci mancherebbe, io ho voluto gettare le base perchè partire bene aiuta molto, quindi magari ti ho offerto un modo di vedere che in realtà è già tuo, quindi se ho detto cose per te scontate o già assodate, passa oltre e non ti curar di me Smile

LucaFumagalli83 ha scritto:
Una suggerimento interessante che ho trovato su questo forum è stato quello di approfondire/documentare i processi TRA le funzioni. E’ lì che spesso le cose si bloccano. All’interno della stessa funzione il processo scorre – quasi sempre – in modo fluido dall’inizio alla fine. Vuoi perché il sistema informativo guida la persona, o perché la persona sa di essere in quel momento responsabile del processo, non ci sono intoppi. Quando invece si passa da un ufficio all’altro manca sempre un informazione, un dato, una scadenza, ecc.



Eccoci a un punto focale, argomento sul quale quasi tutti fanno tanta fatica a fare il cambio di passo! (io compreso. Ci ho impegato mesi per fare mio l'approccio per processi).

Dal mio punto di vista non esistono "processo tra le funzioni", ma esistono i processi e basta.
Concedimi di tornare all'esempio del gelato.
Il tuo processo "vendita di gelato" contempla la risorsa commerciale/vendite che ti procura gli ordini di gelato; le attività di progettazione delle coppette, delle vaschette, della presentazione visiva del gelato, delle etichette ecc; gli acquisti che ti dovranno procurare il latte e gli altri ingredienti, la produzione che deve far andare le macchine ecc.
Il tuo processo è uno, le funzioni che partecipano quelle che ti ho elencato, ma sono loro a partecipare al processo, non il contrario.
Spesso quello che viene definito il process owner è confuso con il responsabile di funzione.
Se tu affidi lo sviluppo del progetto "coppetta gialla" alla tua progettazione, il tuo process owner potrebbe non essere il resp. progettazione, ma il capo progetto, ossia quella persona incaricata di sviluppare il prodotto e a cui è demandata la responsabilità di condurlo a conclusione nei tempi previsti e col budget previsto.
é al PO che chiedi conto dell'andamento del processo.

Quelle sulle quali hai posto tu l'attenzione invece potrebbero essere le interazioni e le interfacce dei processi, ossia i punti in cui i tuoi processi primari interagiscono. Il punto critico di quei passaggi sono le informazioni e in questo caso occorre fare leva sul concetto di cliente interno: la tua progettazione che sta sviluppando la "coppetta gialla" non deve solo fare la miglior coppetta gialla per il cliente e basta, ma deve sapere che il suo lavoro avrà come primo cliente la produzione.
in questo caso deve sì fare la miglior coppetta gialla, ma deve farla utilizzando i fornitori conosciuti, le materie prime che abbiano un tempo di approvvigionamento compatibile con le date di consegna, creando disegni con tolleranze misurabili dagli strumenti disponibili in azienda e costruendo progetti e prototipi che la produzione saprà convertire in prodotto finito.


LucaFumagalli83 ha scritto:

Prima domanda: vi è capitato, nella vostra esperienza, che un’azienda implementasse autonomamente e in modo serio un SGQ?


Sì, più di una volta, e in tutti i casi in cui è capitato era la direzione a volere il sistema attivo e funzionante. per questo ho sottolineato il tuo ruolo centrale.
Purtroppo un responsabile qualità ha l'onore e l'onere di essere legato a doppio filo alla direzione: se è supportato allora il suo lavoro sarà egregio, in caso contrario sarà inutile.
Ad oggi lavoro in un'azienda che crede nella qualità e questo fa si che i miei interventi siano davvero utili al cambiamento.
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 1:59 pm    Oggetto: Rispondi citando

LucaFumagalli83 ha scritto:

Ho difficoltà a partire. Non so bene da dove iniziare nel definire concretamente i processi


parti da questa domanda: i clienti cosa chiedono alla tua azienda? Quale prodotto viene ordinato? (non dirlo a noi eh, basta che lo identifichi tu)
Usa se vuoi l'esempio del gelato e dicci quante famiglie di prodotti diversi produce la tua azienda.

Poi, per ognuno di essi pensa a quali attività all'interno della tua azienda aggiungono valore al tuo prodotto.
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 2:21 pm    Oggetto: Rispondi citando

LucaFumagalli83 ha scritto:
Per rispondere a Slender Man: ti chiedo scusa se rispondo a una domanda con un’altra domanda ma non capisco come il budget influenzi questo progetto. Ipotizzando di avere un budget “alto” cosa suggeriresti di fare? E di conseguenza, cosa vuol dire “alto”?
La risorsa più critica mi sembra essere il tempo, piuttosto che l’euro!


non scusarti, l'ho fatto io per primo...
Il budget influenza questo progetto perche' dovrai
- assumere persone (e pagare stipendi)
- formare persone
- scartare pezzi
- rallentare la produzione...

in una prima fase fare qualità "davvero" è come fare le pulizie in casa: devi mettere in disordine e sporcare.
Se vuoi che passi l'idea che si fa qualità davvero e che le procedure devono essere utili, il primo vincolo è che poi le procedure le devi SEGUIRE (e non cadere nel solito errore di fare delle regole, non applicarle e poi dire che nun funzionano perche' non sei soddisfatto dei risultati).
Se metti dei controlli fatti "bene" generi scarto, finche' non aumenti la qualità del tuo processo (e oggi non hai bisogno che sia sopra un certo livello virtuale, rappresentato dall'asticella del tuo controllo).
Se introduci dei sistemi di lavoro diversi, all'inizio lo paghi in calo dell'efficienza, perche' c'e' una curva di apprendimento.
Se imponi un cambiamento (e solo tu lo puoi fare) perderai forse anche del personale, che al cambiamento non ci vuole stare. Selezionare e formare personale nuovo, e portarlo al livello di efficienza voluto, richiede tempo e soldi.
E infine: a gestire tutto questo ci va un professionista che costa (oppure lo fai direttamente tu, da come parli sembri avere le idee chiare).

Non è la prima volta che mi capita di leggere propositi come questi, spesso da "seconde generazioni". Nella maggior parte dei casi sono falliti perche' lo si è voluto fare a costo zero. La Qualità è un investimento, paga dividendi nel tempo. Ma allì'inizio richiede, appunto, un "gruzzoletto". Per due o tre anni, direi.

Per quello chiedevo. Il web è pieno di annunci per "Responsabili Qualità" a tempo determinato e paghe da fame. In giro c'e' di tutto. E va bene tutto, nel senso che è l'imprenditore che decide cosa vuol fare a casa sua, questo è sacrosanto...

Insomma, mi son permesso perche' ho questo dubbio. E siccome dalle tue aprole mi sembri invece "serio", ho fatto quello che di solito non farei.. ho chiesto.

In bocca al lupo, sincero.
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 6:26 pm    Oggetto: Rispondi citando

KK mi è chiaro il tuo punto di vista sui processi e ammetto che è un cambiamento del modo di vedere le cose abbastanza radicale.

Provo a rispondere alle domande di KK utilizzando l’esempio del gelato.
Ipotizziamo che l’azienda produca gelati e realizzi al proprio interno i componenti necessari per assemblare il gelato. Per esempio: cono/coppetta + palline di gelato + cucchiaino.

Cono e coppetta possono essere ordinati in diverse forme e colori, così come le palline di gelato sono disponibili in una ampia gamma di gusti, invece i cucchiaini sono acquistati dall’esterno e poi rivenduti con il prodotto finito (= gelato).

I clienti possono consultare il catalogo dei gelati disponibile online dove sono presenti alcune delle centinaia di combinazioni possibili, ragionevolmente le più vendute.

Nella versione più semplice e più comune, il cliente richiede un’offerta per un certo tipo di gelato che ha visto sul catalogo (per esempio, cono tradizionale, due palline al fiordilatte e cucchiaino in plastica). L’ufficio vendite riceve la richiesta e risponde indicando al cliente tutti i dettagli necessari (prezzo, imballo, tempi di consegna, ecc…). Se il cliente è interessato invia un ordine che mette in moto la produzione (pianificazione della produzione, setup delle macchine, approvvigionamento, logistica, ecc…). Non entro ora nel merito di questi processi altrimenti diventerei davvero troppo prolisso.

In una versione leggermente più elaborata, il cliente richiede una combinazione che non è mai stata prodotta e prima di proporla deve esserne verificata la fattibilità dalla produzione. Una volta che è stata verificata ci si riconduce al processo precedente.

Nell’ultima versione il cliente richiede un prodotto nuovo. Chiede un “gelato liquido” (frappè?).
Allora il venditore discute di questa richiesta con l’ufficio progettazione e da qui si avvia un altro processo che confluirà ancora nel precedente.

Riguardo a questo esempio stupido.
Quanti e quali processi identificate?
Come documentereste questi processi? Un flow-chart è sufficiente?
Oppure, all’estremo opposto, devo andare a descrivere ogni singolo passaggio?
Per esempio:
1. Ricevo richiesta dal cliente -> 2. Compilo offerta indicato i dati…. -> 3. Invio offerta al cliente -> 4. Ricevo ordine dal cliente e verifico prezzo/quantità/consegna…

E’ chiaro che qui l’esempio banale rende i processi molto snelli ma la realtà è di un’altra complessità!
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MessaggioInviato: Mar Lug 04, 2017 6:54 pm    Oggetto: Rispondi citando

già solo il fatto che usi gli esempi e le metafore del tuo interlocutore per discutere con lui dimostra un'apertura e una capacità di dialogo non comune.

a questo punto cancella: se sei cosi', e se hai possibilità di incidere nelle scelte dell'azienda, non assumere nessun professionista blasonato ma 1 o 2 ragazzi giovani (o promuovi qualcuno al tuo interno che possa e voglia farlo) e crea una task force

non ti preoccupare delle competenze, tanto tutto quello che sappiamo noi dopo lustri di carriera è perlopiu' una stratificazione di paccottiglia polverosa e di scarsa utilità pratica. è un mondo che si rinnova in fretta, conta più di tutto la freschezza mentale, la voglia di capire e la chiarezza e distinzione delle idee mentre si procede per tappe.

insomma, faccio il tifo.
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MessaggioInviato: Mer Lug 05, 2017 8:50 am    Oggetto: Rispondi citando

Io ora provo a darti la mia versione, confidando nel fatto che gli altri ragazzi del forum possano a loro volta esprimere il loro parere. Come ti dicevo il mio punto di vista potrebbe essere conforme e utile ma non l’unico modo di applicare la qualità all’interno della tua azienda.
Per come la vedo io tu hai un unico processo di scopo: vendere il gelato su misura al tuo cliente: che poi sia con la coppetta rossa o gialla, con due o tre palline, sempre dello stesso prodotto stiamo parlando.
Diverso sarebbe un caso di questo tipo: vendita di gelati custom come hai descritto tu, rivendita diretta di gelato in vaschetta e vendita di buste di ingredienti liofilizzati per fare il gelato. In un caso del genere vedrei tre processi di scopo.
All’interno del tuo processo di scopo hai dei processi primari: le vendite, che ti procurano gli ordini ma (attività ben più importante) raccolgono le richieste del cliente, le specifiche che devono andare in produzione (due palline, cono grande, ecc.) e, ancor più importante, le specifiche di quei prodotti non a catalogo ma che il cliente desidera (frappè).
Già in questo caso tu potresti avere due o tre process owner diversi: un PO che segue le vendite da catalogo, un PO che ti segue i prodotti completamente nuovi e un PO che invece si occupa di gestire le variazioni da catalogo. È sempre la funzione commerciale, è sempre un attore del tuo processo di scopo e attore del processo primario “vendite” ma chi deve rendere conto delle prestazioni del processo è di volta in volta una persona diversa.
Secondo processo primario: progettazione e sviluppo. Questa fase è delicata e potrebbe fare la differenza nella decisione di identificare un solo processo di scopo o più di uno.
Hai detto infatti che produci gelato ma anche prodotti nuovi come frappé, se richiesti.
Devi quindi capire se le attività sono abbastanza sovrapponibili oppure se le fasi del tuo processo, quando “attraversano” la tua progettazione, seguono due vie completamente diverse.
Molto credo dipenda anche dalla struttura: se hai un resp progettazione che assegna le risorse (ore/uomo) ai progetti, 5 project manager che lavorano sui singoli progetti, un program manager che si occupa di condurli tutti a conclusione e 10 disegnatori, è ben diverso che avere un ufficio con un responsabile e due ragazzi che disegnano.
In ogni caso attento a un aspetto fondamentale: mentre le attività di gestione delle varianti da catalogo possono essere probabilmente avviate e conclusione prima della produzione, la costruzione di un prodotto nuovo come il frappe deve invece andare di pari passo con la produzione.
Sarebbe prima opportuno fare un’analisi di fattibilità preliminare (lo possiamo fare con le risorse che abbiamo? Che competenze ci servono? Quanto cambia il processo standard per implementare questo nuovo prodotto? Che materie prime ci servono? Le possiamo reperire?) Ecc.)
Poi tutte le fasi successive devono svilupparsi di comune accordo con la produzione:
resp prog: ho disegnato questo bicchiere per il frappè che è molto bello, lo possiamo fare?
Resp prod: va che non mi ci sta sotto la macchina, o lo fai più piccolo o dobbiamo comprare una attrezzo diverso per farli e mi ci vuole almeno tre mesi
Prog: Va bene la riga rossa sul bordo?
Prod: si ma il colore che abbiamo no, occorre quello per alimenti, devi sentire gli acquisti.
Fino alla validazione del prototipo e alla sua industrializzazione come prodotto di serie.
Un processo primario che molti non vedono ma che è fondamentale è la pianificazione della produzione o la programmazione, insomma il tuo direttore d’orchestra: vista la quantità ipotizzabile di varianti, questo passaggio è fondamentale. Devi avere qualcuno che dia il tempo all’azienda e che coordini, rispetto alla data di consegna promessa al cliente (concordata da lui in accordo con il commerciale), l’arrivo delle materie prime, la conclusione dello sviluppo dei progetti, la disponibilità di risorse in produzione e tutta la logistica.
Il processo di approvvigionamento può essere primario o di supporto, questa è una tua scelta libera. Io tendo a vederlo come primario perché gli indicatori che ti restituisce sono importanti per l’andamento complessivo del tuo processo (tipicamente OTD fornitori e il costo delle NC sul valore delle forniture).
Poi produzione, che per ultima come cliente interno finale, esegue quanto gli altri sono stati in grado di mettergli a disposizione.
Ricapitolando: 1 processo di scopo, 5 processi primari (vendite, progettazione, programmazione, acquisti, produzione)
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