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Individuazione dei processi aziendali
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Nuovo argomento   Rispondi    Indice del forum -> La nuova ISO 9001:2015 e versioni precedenti
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Autore Messaggio
dario
Enigmatico sorridente


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MessaggioInviato: Mar Apr 04, 2017 5:48 am    Oggetto: Rispondi citando

Elena Greco 13 ha scritto:
Parlare di processi principali (quelli del campo di applicazione) e processi di supporto e/o gestionali, ha senso per voi?


In genere in tutti i corsi di economia aziendale classici si classificano i processi in:
- strategici
- principali (o di core business)
- sostegno o supporto o amministrativi

Come spiega Paolo, è dal 2000 che si è iniziato a mappare i processi nei sistemi di gestione. Ormai tutti i certificatori, auditor, assessor sono abituati a vedere mappature di tutti i tipi.
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Paoloruffatti
Yoda


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MessaggioInviato: Ven Mag 05, 2017 6:53 pm    Oggetto: Rispondi citando

Sono stato redarguito per aver sostenuto che quello su cui voi tutti dissertate ben da 8 anni fa (era il 2009) era una chiavica ancora pensata"per funzioni" (per parlare chiaro essere precisi).

Io modestamente cercavo (come ho fatto allora) di far capire la necessità di una nuova attività poco nota in Italia, specie nelle PMI diventate dei veri e propri covi di Guelfi, che si sarebbero fatti tagliare la testa pur di NON abbandonare un loro modo di lavorare caotico attuale (da gastrite assicurata) che consiste nel sostituirsi al proprietario [chiamarlo imprenditore sarebbbe troppo!] nella gestione complessiva dell'azienda, prendendo decisioni che nella loro povera ignoranza sarebbero "giuste", come quella che quotidianamente prendono il "capi produzione" nel "finire la barra o il nastro per la prossima fornitura di cui si aspettano la richiesta dal Cliente (immancabilissilma per loro esperienza: fin che gli va a bene gli va bene)

Intanto la loro costituisce una riserva di pezzi, da galera per la Guardia di Finanza [magazzino non gestito, ma buttato li tra i pezzi con n° di commessa, di "pezzi fantasma"] ...... che dal punto di vista di gestione "organizzativa" crea un sacco di ritardi ][fatti di "cinque minuti" ciascuno (dicono loro), sparsi dovunque.

Poi, qualcuno di voi, scopre la necessità tra i processi di supporto che ci sia la Manutenzione (senza che me ne voglia chi l'ha inventato).

Io rincaro la dose per dire che il Responsabile della Manutenzione deve essere legato con doppio filo a quello della Programmazione, perchè quest'ultimo deve sapere (PER PRIMO) che la macchina xy è rotta e che ritornerà disponibile (per la ripresa dei processi produttivi in cui essa compare) entro il .....al pomeriggio!...in modo che i Process Owner interessati siano adeguatamente informati [badate bene NON c'è più il Capo Reparto o capo officina...il Guelfo per intenderci] per poter raccontare in tempo al Cliente, che aspetta i pezzi. ...che ci sarà un ritardo causa funerale della zia o altra balla invereconda, ma credibilissima].

In questo modo, ripeto, si è sicuri di aver tolto un sacco di ritardi (e casini) dovuti ai passaggi tra funzioni, non coordinate.

Ciò è frutto della mia vecchia esperienza e chi mi ha redarguito dice che questa è una sola esperienza personalissima e che ce ne sono ben altre.
Per favore ditemele, perchè non le conosco, come nel caso di chi ha in catalogo 20.000 codici di produzione (come ricordavo nel mio post sorpa riportato) e quindi secondo qualche Solone è necessario avere una mappatura di TUTTI e 20.000 i codici prodotto. BISOGNA RAPPRESENTARLI TUTTI, come in effetti vuole la miope norma nuova!.

PS: a rinforzo di quanto sopra devo dirvi di aver visto un'azienda (complessa perchè multinazionale, presente in diversi stati del mondo, ognuno co le proprie regole!) di qualcuno di voi che mi ha contattato privatamente in cui una proprietà ha gettato la spugna dopo aver fatto fronte, con ulteriori carte, nel disastroso tentativo di produrre una sorta di coordinamento tra le suddette mappature, in cui aveva naufragato invano per mesi, ed aveva assunto uno di voi per venirne a capo!

(I Cirenei non finiscono MAI di esistere!)

Io ho risolto il problema con pochi tipi di processi princilali (due o tre) ed i soliti 4-5 processi di supporto (già tutti esistenti, basta aggiungerci i due capitolertti sugli gli indicatori in chiaro e l'analisi del rischio imprenditoriale (non "da prodotto" ovviamente) che è tuttt'ora mancante da tutte le vecchie procedure che la 2008 aveva considerato degne da scriverci delle "procedure documtate"
[e che oggi giustamente relega tra i supporto del cap 7]

Ciao ....aspetto!
Paolo
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Ing. Paolo Ruffatti
Consulente di Organizzazione Aziendale... ora in pensione


L'ultima modifica di Paoloruffatti il Ven Mag 05, 2017 6:57 pm, modificato 3 volte
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Paoloruffatti
Yoda


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MessaggioInviato: Ven Mag 05, 2017 6:53 pm    Oggetto: Rispondi citando

dario ha scritto:
Elena Greco 13 ha scritto:
Parlare di processi principali (quelli del campo di applicazione) e processi di supporto e/o gestionali, ha senso per voi?


In genere in tutti i corsi di economia aziendale classici si classificano i processi in:
- strategici
- principali (o di core business)
- sostegno o supporto o amministrativi

Come spiega Paolo, è dal 2000 che si è iniziato a mappare i processi nei sistemi di gestione. Ormai tutti i certificatori, auditor, assessor sono abituati a vedere mappature di tutti i tipi.

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Ing. Paolo Ruffatti
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bagaroz
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MessaggioInviato: Mer Mag 17, 2017 4:55 pm    Oggetto: Rispondi citando

io stavo preparando una nuova mappatura, molto più stringata.
Ho messo 3 processi principali alcuni di supporto con collegamenti ed altri senza collegamenti.
A vostro parere può avere un senso proseguire e provare ad affinarlo?



L'ultima modifica di bagaroz il Gio Mag 18, 2017 6:55 am, modificato 1 volta
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QualitiAmo - Alberto
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MessaggioInviato: Gio Mag 18, 2017 5:51 am    Oggetto: Rispondi citando

Bagaroz, per cortesia, ridimensiona l'immagine perché così è davvero enorme. Grazie.
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#34
Veg-Quality


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MessaggioInviato: Gio Mag 18, 2017 6:55 am    Oggetto: Rispondi citando

Giusto quel mm in più.... non parlo1 Smile
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bagaroz
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MessaggioInviato: Gio Mag 18, 2017 7:04 am    Oggetto: Rispondi citando

Sistemato,
ero convinto di aver ridimensionato prima di hostare l'immagine
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KK
King of Kuality


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MessaggioInviato: Gio Mag 18, 2017 7:27 am    Oggetto: Rispondi citando

messaggio editato

L'ultima modifica di KK il Ven Mag 19, 2017 4:30 pm, modificato 1 volta
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Paoloruffatti
Yoda


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MessaggioInviato: Ven Mag 19, 2017 12:03 am    Oggetto: Rispondi citando

Vedo di rispondere a Bagaroz di ieri alle 5:55
vedi ; quello che tu consideri (in nero i tre processi principali, in realtà E' UNO SOLO per me cioè, come nel 2009 qualcuno ha sottolineato che in molte aziende (quasi tutte capitate a me, sfigato) se non si fa come quelli che corrono la staffetta (CIOE' si anticipa, specialmente nella fase di Progettazione molte cose chè E' BENE ANTICIPARE, non si finisce più con i tempi di consegna

Io negli anni che vanno da 1970 al 1987) facevo centrali elettriche e così ci mettevo non più di 5 anni, contro i 10 anni che ci volevano in Brasile, ma anche in Germania(8) e/o Cecoslovacchia (7-8) e ricordo che una volta ad un tedesco che diceva che bisognava aspettare dall'UT le dimensioni di progetto del "castello turbina" (quattro pilastri in cui venivano inseriti e cementati i "tirafondi" cioè le quattro "vitone" del diametro di 45-50mm ciascuna e con dal lato non filettato quattro terminali a !J!, io dissi/chiesi ....ma è la prima turbina che fate? non ne avete mai fatte di "simili", alla loro risposta piccata che "si" ne avevano già fatte di simili", ma che cambiava la lunghezza di asse anche di molto, io risposi: ...... "ma se il TUO UT definisce SUBITO il n° di "stadi" del vapore (ancor prima di tirare una riga su loro progetto) e quindi la lunghezza dell'albero, trovate SUBITO gli interassi tra i tirafondi , in modo che la sezione civile dell'UT poteva già addirittura gettare da SUBITO in cantiere il "castello turbina" e proseguire con quello dei 24 edifici [di cui è costituita una centrale elettrica in tutto il mondo!], che è sempre stato il più lungo da costruire e montare. Risparmio secco: due mesi circa in cui l'UT meccanico definiva al millimetro quel benedetto interasse, in cui le variazioni erano sempre di qualche millimetro, recuperabile dall'annegamento nella "maschera" dei tirafondi in posizione esatta al millimetro!

Di casi simili con le centinaia di pompe di tutte le dimensioni e tipi che esistono in una centrale elettrica, si recuperavano "anni" di attesa che gli UT interessati alla progettazione dei vari "sistemi" [di solito circuiti di distribuzione e raccolta liquidi caldi e pericolosi) facessero il loro lavoro senza essere quelli che di solito vivono di stress e fiato caldo sul collo del capo cantiere che deve dare da lavorare a 2000 persone, tutti i giorni che il Signore manda in terra!.
(Vi dico per folklore che una centrale elettrica si progetta partendo non dalle macchine più o meno grosse, ma dal pipe rack, cioè le tubazioni che trasportano in giro il loro carico nel KM quadrato, di cui di solito è fatta una centrale, e di questi tubi per primi se ne definiscono i parametri più importanti (diametro e spessore) e si anticipano ai fornitori, assieme alla lunghezza in metri. A tempo debito si darà la lunghezza in centimetri, utile in cantiere e dove il fornitore manda sempre qualche barra in più....non si sa mai che manchi e fermi tutto!!)

Tutto l'Ansaldo lavorava così da anni (io non ho inventato nulla!), ma io ho imparato presto, da PM, questo modo di "essere" (e badate bene che eravamo negli anni '80-'87 ...solo mi viene da ridere quando leggo nella norma, del 2015 che l'UT "deve aver determinato 8.3.2.h i requisiti per la successiva produzione di prodotti ed erogazione di servizi

In pratica l L'UT deve aver finito il suo lavoro di progettazione per trasmetterlo alla produzione o all'Ufficio acquisti [di anticipi, come quello dello staffettista (o di cui sopra) nemeno a parlarne!]....questo si chiama sistema di organizzazione per "funzioni".
Cioè ciascuna Funzione aziendale si fa i fatti suoi e quando ha finito di mettere sui disegni di autocad anche i retini e fatte tutti i riesami, verifiche e, validazione....è venuta notte, allora e solo allora passa tutto alla funzione a valle, che può essere la produzione o l'ufficio Acquisti.....in modo che l'acquisitore del fornitore apre i suoi bravi disegni e comincia a trovare i metri di tubo da dn 40 da acquistare e "solo allora" passa l'ordine al suo fornitore....ecco spiegati i 10 anni che ci vogliono in Brasile e gli 8 il Germania!

Io sto insegnando quello che ho imparato a tanti studi professionali e di questo me ne sono molto grati... certo ci potranno essere tanti altri metodi per risparmiare tutto il tempo che risparmiavamo noi, ma adesso non li vedo: vedo solo quel qualcuno tra di voi, che rincara la dose perchè ha capito i disastri che può fare una "funzione" Manutenzione (avusa cioè dal sistema AZIENDALE di "Programmazione") che lavora come un cane sciolto (cioè secondo le amicizie o la "sua" programmazione, fatta da: "chi primo arriva meglio alloggia" anche se la macchina rotta, il cui ricambio richiede dei mesi di approvvigionamento, è nel cammino critico di una commessa! e per il quale si devono fare carte false, se no, può portare un'azienda a chiudere i battenti in poco tempo....e buona notte al secchio!

Ciao
Paolo

PS Scusa KK, ma non ho capito propirio quello che mangia pop corn che hai inviato, me lo spieghi per
favore?...sai sono molto tonto.....
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Ing. Paolo Ruffatti
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MessaggioInviato: Ven Mag 19, 2017 8:26 am    Oggetto: Rispondi citando

Messaggio editato
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bagaroz
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MessaggioInviato: Dom Mag 21, 2017 10:27 am    Oggetto: Rispondi citando

Ciao Paolo,
l'esempio che riporti è chiaro però non capisco come "formalizzarlo" in termini di flow-chart.
Tu dici che i miei 3 processi sono uno unico a livello di macroprocessi, all'interno di questo unico processo poi però come inserisci le attività?

Per fare chiarezza mi dilungherò un attimo sulla realtà in cui opero (molto distante dalla gestione della grossa commessa).

I prodotti che realizziamo sono di questo tipo:

Operativamente procediamo in questo modo:
GESTIONE OFFERTE
- Ufficio commerciale apre su sistema gestionale le richieste di offerta arrivate dai funzionari di vendita o dai clienti
- ogni giorno analizziamo congiuntamente ufficio commerciale e ufficio tecnico le richieste di offerta per prodotto speciale (diciamo 15-20 offerte al giorno)
- Ufficio tecnico entro 48 ore (tranne in casi particolari) completa la fase di calcolo costo
- Ufficio commerciale emette offerta

GESTIONE ORDINI
- Ufficio commerciale apre su sistema gestionale i piani prodotto degli ordini arrivati, inserendo la data di consegna richiesta dal cliente (normalmente 3-5 al giorno)
- Ufficio tecnico entro le 48 ore prepara distinta base, ciclo di lavoro e disegni
- La pratica viene processata da ufficio pianificazione che conferma la data di produzione ed apre gli ordini. Se la data richiesta dal cliente non è fattibile si confronta con ufficio commerciale per ripianificare eventualmente altri ordini
- Produzione procede con la fabbricazione (2-4 settimane lavorative in media)
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MZorzy
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MessaggioInviato: Lun Mag 22, 2017 8:22 am    Oggetto: Rispondi citando

bagaroz ha scritto:

(diciamo 15-20 offerte al giorno)
ordini arrivati (normalmente 3-5 al giorno)


scusa l'off topic ma normalmente ci sono dalla 10 alle 17 offerte al giorno di cui non seguirà mai un ordine ?
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niubbo sul sistema di gestione ma volonteroso di migliorare.
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Paoloruffatti
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MessaggioInviato: Gio Mag 25, 2017 11:50 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ciao Bagaroz,
il tuo caso è , se c'èra bisogno di dirlo, molto particolare, ma tu devi "tirare dritto" ,come diceva uno con la mascella forte e che ha imbagolato gli Italiani per 20 anni (e non parlo del Berlusca, perchè il primo, oltre che aberrante, un' idea politica ce l'aveva: quest'altro no!)

Come faresti il diagramma di flusso nel tuo caso?

Semplice: prendi il ciclo di lavoro più lungo con tutte le fasi, che avrete certamente, e lo consideri come il ciclo tipo, da rappresentare
come flow chart, che parte con l'arrivo della richiesta d'offerta e si chiude con la consegna del PF.
In questo ciclo, penso, ci sarà ad un certo momento il prelievo a magazzino della barra e la definizione del ciclo da parte di UT; se invece c'è un a barra (o più) da acquistare (UT dice al fornitore, che deve ordinare queste tot barre, le caratteristiche della barra/e di acciaio, ANTICIPANDO il tipo di materiale (con relativo ciclo di bonifica, se esiste, dall'esterno, in modo che il ciclo interno inizierà dalla lavorazione meccanica/per definire l'elica ed il n° di princìpi, poi ci sarà il TT e poi ci sarà la molatura (immagino non a mano ma su macchina N°.... del rep xy); poi ci sarà la protezione con gomma fusa dei taglienti ecc ecc fino alla spedizione.

Ovviamente in questo ciclo ci saranno tutte le fasi di controllo con tanto di utilizzo di attrezzi come il visualizzatore di profili (riportare, al solito, il cod. dell'attrezzo/macchina ed il dummy di collaudo (se cambia) (e occhio alla IO di taratura sela fate all'interno); attrezzo /macchina che usate per controllare l'angolo di spoglia anteriorie dei taglienti se questi utensili sono previsti a taglio anteriore, oppure se lavorano a taglio laterale allora cambierà la I.O. "standard" che tu avrai emesso con tanto di liturgia da CQ, ad esempio.

E' evidente che queste I.O., le avete certamente in testa se non già fatte per iscritto; l'unica novità che io vedo nella mappatura è il richiamo di queste I.O. che prima non venva fatto da nessuno, credo.

Ma prima io, da consulente, ci metterei le mani nella tua azienda per modificare un sacco di cose.
1) viene anticipato da UT il tipo di materiale da acquistareal fornitore o l'UT finisce tutto il suo disegno elaborato e ogni altro documento, .....e poi passa il tutto all'ACQ....(tanto ha finito il suo compito, che ovviamente ha fatto secondo la SUA programmazione, diversa da quella di tutti gli altri silo!

2) chiederei Subito un altro numero (%delle giacenze medie sul fatturato annuo) per capire se non sia il caso di buttare via le scorte dei materiali (se sono altissime rispetto al fatturato)... il tutto si gioca col fornitore di barre di acciaio speciale che non deve fornire in più di 0,5 giorni (in pratica questi fornitori devono dare una "consegna dal pronto"

3) per i prodotti di classa "A" di Pareto, farei partire tutta una ricererca sui costi interni (ed esterni) per capire se non stiamo sbagliando il prezzo di vendita [spesso il successo commerciale è dovuto ad un banale errore di calcolo del "prezzo"), ragion per cui la concorrenza compera da noi SOLO un dato prodotto, ed il resto lo va a comperare dalla concorrenza perchè fa il prezzo più basso!!!

4) farei un'analisi del venduto comunque molto seria sui "costi" e i "prezzi" dei nostri prodotti (esiste già ?) o il solo commrciale è impenetrabile? ...bastano poche domande al capo silo, per scoprirlo!

E questo è solo la partenza perchè quei 3-5 ordini su 17 offerte/die che tu ci riporti la dice molto lunga!........

Ma io andrei a vedere anche e sporattutto la programmazione del lavoro in azienda (lascierei tranquilli i fornitori per adesso, ma poi farei una analisi attentissima anche su questi.

Ti dirò che, anni fa, ho visto un cadavere di azienda con la proprietaria, nota Presidente di una Associazione di Categoria della zona (che ostentava in bella mostra nel suo ufficio una foto assieme a colui che è ancora vivo ed ho citato più sopra.... Costei mi aveva fatto chiamare a cadavere ancora caldo della sua "utensileria speciale" (che fa i tuoi stessi prodotti), per capire se era possibile salvare questa sua avviata attività.
Io commisi il gravissimo peccato di non intervistare tutti (perchè era evidente lo stato ormai comatoso), ma non sapevo che tra in non intervistati c'era il fratello della suddetta (Capo del Commerciale, allora assente)... peccato di lesa maestà.... e la figlia era una designer unpo naive che le aveva disegnato la scrivania alla mamma che ne era molto orgogliosa (ho anche io una figlia designer, ma con tutt'altro curriculum).

Mi raccomando , non fare come me!, se ci sono anche solo il 10% di dubbi miei, fondati, vedi di muoverti come un elefante in una ditta di inscatolamento di uova di gallina! io potrei ancora sbagliare da pensionato.....tu NO!

Ciao
Paolo
PS: va da sè che le vecchie "procedure" degli audit, della gestione del personale, ecc ecc cioè quelle che oggi sono chiamate di SUPPORTO (se le convertite in flow chart di mappatura), non vanno buttate via, basta aggiungerci due paragrafetti: uno sul rischio (imprenditoriale, non di prodotto!)e quell'altro sugli indicatori , ammesso che ci siano .....e di solito ci sono, (statene sicuri!).
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MessaggioInviato: Ven Mag 26, 2017 9:39 am    Oggetto: Rispondi citando

MZorzy ha scritto:
bagaroz ha scritto:

(diciamo 15-20 offerte al giorno)
ordini arrivati (normalmente 3-5 al giorno)


scusa l'off topic ma normalmente ci sono dalla 10 alle 17 offerte al giorno di cui non seguirà mai un ordine ?


qui il valore di quote to close arriva anche a picchi di 10, dipende dai periodi e dai mercati
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bagaroz
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MessaggioInviato: Ven Mag 26, 2017 12:03 pm    Oggetto: Rispondi citando

Paoloruffatti ha scritto:
Ma prima io, da consulente, ci metterei le mani nella tua azienda per modificare un sacco di cose.
2) chiederei Subito un altro numero (%delle giacenze medie sul fatturato annuo) per capire se non sia il caso di buttare via le scorte dei materiali (se sono altissime rispetto al fatturato)... il tutto si gioca col fornitore di barre di acciaio speciale che non deve fornire in più di 0,5 giorni (in pratica questi fornitori devono dare una "consegna dal pronto"!).

Le scorte incidono di sicuro, ed ad oggi si basano su consumi e lead time del prodotto. Purtroppo le forniture da pronto coprono diciamo il 70% dei miei fabbisogni.

In generale ho capito la struttura che daresti al flow-chart, nei prossimi giorni provo a mettere giù un esempio
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