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Individuazione dei processi aziendali
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Nuovo argomento   Rispondi    Indice del forum -> La nuova ISO 9001:2015 e versioni precedenti
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Autore Messaggio
KK
King of Kuality


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MessaggioInviato: Ven Apr 24, 2009 5:05 pm    Oggetto: Individuazione dei processi aziendali Rispondi citando

Mi sono soffermato a riflette su quanto sia semplice o meno rispondere alle richieste della ISO9001 per l'individuazione e la tenuta sotto controllo dei processi.

Per chi ha meno esperienza o è nuovo di un'azienda, quali possono essere i consigli per l'individuazione dei processi?
Esistono criteri, magari di buon senso, che fanno decidere la scelta del tipo o dell'estensione di un processo?
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Quality
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MessaggioInviato: Ven Apr 24, 2009 6:06 pm    Oggetto: Rispondi citando

Processo è quell'attività o quell'insieme di attività che ricevono un input, lo elaborano e producono un output.

Già l'Azienda in sè è un processo, perchè riceve i requisiti del Cliente, elabora delle attività al proprio interno e fornisce in uscita un prodotto/servizio.

Con questa logica quindi all'interno dell'azienda trovi decine e decine tra processi e sotto-processi e sotto-sotto-processi che, se regolati con i criteri del rapporto cliente/fornitore interno e gestiti con approccio "sistemico", permettono al "processo-azienda" di trasformare l'input in output secondo i criteri di conformità attesi.

Lo so, non ti ho ancora risposto: dunque quanti e quali processi occorre individuare?

Io procederei così:
Individua il processo che riceve (o ricerca) l'informazione su COSA vuole il Cliente, cioè su quali sono i suoi requisiti, quindi il
1) Marketing/commerciale che, ricevuti i requisiti, deve trasmetterli al suo cliente interno, cioè la
2) Progettazione che deve recepire tali requisiti (riesaminarli) e tradurli in specifiche che descrivano COME l'azienda intende soddisfare tali requisiti e fornirà come output una serie di elementi in uscita tra cui le informazioni per comprare i pezzi tramite un processo di
3) Approvvigionamento che, con le attività di acquisto, immagazzinamento, logistica, ecc. permetterà alla
4) Produzione di avere in tempo tutti i materiali per...

...ok?

Non continuo, se non ti svelo la fine del film e non ti diverti più.

Ma se hai bisogno, siamo tutti qui.

Ciao
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dario
Enigmatico sorridente


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MessaggioInviato: Ven Apr 24, 2009 8:01 pm    Oggetto: Rispondi citando

Stefano, Quality procede in modo spedito perché ha una grande esperienza...
Chi non ha esperienza di regola si fa accompagnare un po' da un bravo consulente. Sono soldi spesi bene (se è bravo, naturalmente).
Spiegarlo a frasi è difficile... Guarda quanti libri hanno pubblicato.
Leggi un libro, ne leggi un altro, poi ti chiedi... Boh?

Io con il tempo ho potuto costatare che un bel metodo per mettere a fuoco i processi è seguire il modello della ISO 9001, capitolo dopo capitolo e piazzando tutte le macroattività che la tua azienda fa nei diversi capitoli...

Un altro metodo che mi da bei risultati è mappare con un bel mind map che descrive l'azienda (completa). con il mind map descrivi le macroattività o i settori o i reparti e poi identifichi i processoni (macroprocessi) e decidi se lasciarli a livello macro o se splittarli in processi, processini ecc.

Contorto, vero? sorry... ma davvero, a frasette è difficile spiegarlo... manca il disegno, la grafica, la comunicazione, l'empatia...

stooooop.
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KK
King of Kuality


Registrato: 23/04/09 14:36
Messaggi: 8946

MessaggioInviato: Ven Apr 24, 2009 8:01 pm    Oggetto: Rispondi citando

Bravissimo!
Ed infatti ho proceduto in questa maniera durante l'emissione del primo manuale l'anno scorso.
Poi, durante il seminario sulla 9001:2008 mi si è accesa una lampadina, o per meglio dire mi è sorto un dubbio.
La considerazione che ha fatto il relatore riguardava la storia della ISO e la sua frase (peraltro ricorrente per chi mastica qualità) è stata: "si è passati dall'approccio per funzioni del 1994 all'approccio per processi della 2000".

Se riguardiamo il mio metodo, e grossomodo anche quanto hai suggerito tu, mi sono reso conto che i processi aziendali ricalcano fedelmente o quasi le funzioni, o enti che l'azienda ha al suo interno.

Il mio grosso dubbio quindi è: è utile e necessario svincolarsi a tutti i costi da questa sovrapposizione?
Può darsi che entrambe soddisfino la norma, ma volevo sviscerare meglio questo argomento perchè potrebbe essere la base per un sistema visto con un'ottica nuova, quindi spunto per nuovi input sulla mia gestione.

Grazie dell'aiuto!

EDIT: il bravissimo era riferito a Quality, solo che dario ha postato giusto un secondo prima di me! hihihi
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Quality
Motivatore


Registrato: 26/09/08 15:13
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MessaggioInviato: Lun Apr 27, 2009 5:33 pm    Oggetto: Rispondi citando

Grazie Stefano e grazie Dario siete troppo gentili, ma non sono così bravo (è tutta scena...).

Riguardo la coincidenza tra processi ed enti beh, mi viene da dire che se in azienda gli enti coincidono abbastanza fedelmente con i processi può significare anche che l'azienda ha ben strutturato la propria organizzazione in tal senso.

A questo punto può dare valore aggiunto concentrarsi sulle "cerniere", sulle giunture, sui collegamenti tra un processo e l'altro (e quindi tra un ente e l'altro) avendo cura di sorvegliare che non si creino "fossati" tra i rispettivi "feudi" e facilitando quindi la transizione di ciascun output di processo/ente come input al processo/ente successivo.

Esempio, il commerciale fornisce correttamente i requisiti del cliente in specifiche per il prodotto verso la progettazione?
La progettazione recepisce e riesamina correttamente questi requisiti prima di tradurli in specifiche di progetto?
La produzione riceve dalla progettazione tutti gli elementi in uscita dalla progettazione (schemi, disegni, specifiche di collaudo, ecc.) per avviare i propri processi realizzativi?
Ecc.

Se poi vuoi andare oltre, cercando di sponsorizzare i momenti di "overlapping" potresi misurare come:

1 - La progettazione partecipa alle fasi finali di una trattativa commerciale per anticipare il ricevimento e l'interpretazione dei requisiti del Cliente, oppure
2 - La produzione partecipa attivamente in alcune fasi definite della progettazione e sviluppo per anticipare alcune problematiche e partecipare attivamente alla definizione delle specifiche di produzione, dei cicli di collaudo, delle istruzioni di lavoro, ecc.

ecc...

Come in una specie di staffetta, dove il corridore che sta per ricevere il testimone comicia a correre insieme al corridore che sta per passarglielo: i due corridori, elementi di due processi successivi, corrono insieme per un tratto comune che rappresenta la parte finale del processo per il corridore col testimone, mentre per l'altro è la parte iniziale...

Ciacciao.
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diangel_al
Amico/a di QualitiAmo


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MessaggioInviato: Mar Apr 28, 2009 12:19 pm    Oggetto: Rispondi citando

anch'io mi muovo come dario. xrò di solito tendo a considerare sempre i seguenti processi:
direzione
gestione delle risorse
gestione delle offerte e vendite
approvvigionamento
progettazione
produzione e controlli
assistenza al cliente
analisi e monitoraggio.
Poi, in base alla complessità della struttura aziendale, valuto come procedere: se aggiungerne altri o gerarchizzare i succitati.
per il discorso sulle funzioni: esse devono comunque rivestire un ruolo importante in azienda, perchè rappresentano le core competencies aziendali (l'approccio USA alle ISO punta molto su questo discorso-alcuni, ho letto, in un certo senso, rimpiangono per molte cose le vecchie 9001, 9002, 9003).
coincidenza tra processo/funzione? attenzione.....
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Buona giornata a tutti.

Alessio
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KK
King of Kuality


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MessaggioInviato: Mar Apr 28, 2009 12:36 pm    Oggetto: Rispondi citando

Vi ringrazio per le risposte...
Sono due risposte che mi stanno facendo riflettere e spero che daranno i loro frutti!!
Appena ho tempo di riprendere il discorso vi informo su come mi sono mosso!
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naralis
Nuova recluta del forum


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MessaggioInviato: Mar Mag 12, 2009 8:38 pm    Oggetto: Rispondi citando

premetto che l'argomento è molto interessante per un apprendista che come me è abbastanza ignorante in un sistema qualità.
cmq detto questo volevo chiedere una cosa ad angel: in che tipo di azienda lavori? cioè in quale settore e che cosa fate nello specifico?
ti spiego: a parte la progettazione rivedevo molto il tipo di processi che hai ipotizzato tu in quelli dell'azienda in cui lavoro.
Noi ad esempio siamo una torneria e rettifica conto terzi, cioè realizziamo prodotti su commissione.
Ringraziandovi vi saluto
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ciao a tutti
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gibbosky
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MessaggioInviato: Mer Mag 13, 2009 7:21 am    Oggetto: Rispondi citando

Ciao Naralis,
segui il forum con attenzione, chiedi e cerca tra le discussioni pregresse, vedrai che crescerai giorno dopo giorno e potrai portare nella tua azienda benefici inaspettati.
Per quanto riguarda la tua tipologia di azienda, correlata ai processi "fondamentali" individuati dal preparatissimo diangel_al, io individerei un ulteriore processo che mi sembra non essere stato elencato, ma che ricopre un ruolo cruciale nella buona salute di tutte le organizzazioni, specie in quella come la tua :

GESTIONE INFRASTRUTTURE-MACCHINE-ATTREZZATURE

o chiamalo anche gestione della manutenzione.

In una azienda che effettua lavori su commessa, di tipo meccanico, la manutenzione alle macchine utensili sia essa:

ordinaria
straordinaria
preventiva


è a dir poco fondamentale per una serie di motivazioni, alcune di queste che reputo importantissime :

-abbattimento difettosità;
-abbattimento costi dovuti rilavorazioni;
-abbattimento di costi legati a consumo energetico;
-abbattimento dei tempi di fermata per guasto;

Senza contare esulando dalla qualità e sconfinando sulla SSL che l'evidenza di una gestione "ingegneristica" della manutenzione, in caso di (tocca ferro) infortunio ti può togliere le castagne dal fuoco in modo netto di fronte all'omino in toga nera con dietro scritto che la legge è uguale per tutti.

Tieni quindi conto della performance di tutti i processi indicati da diangel...ma ti rinnovo l'esortazione di non trascurare affatto il processo di manutenzione.

ciao

buona giornata

gibbosky
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diangel_al
Amico/a di QualitiAmo


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Messaggi: 199
Residenza: Teramo

MessaggioInviato: Mer Mag 13, 2009 12:15 pm    Oggetto: Rispondi citando

Ciao Naralis.
I processi indicati sono quelli base, almeno a mio parere, per far “tenere il minimo” ad un SGQ. Gibby ha fatto bene ad indicare il sottoprocesso gestione delle infrastrutture, vista la sua criticità ai fini della qualità delle produzioni.
Tra i sottoprocessi del “gestione risorse” non ti dimenticare del personale e dell’ambiente lavorativo. Anche questi hanno il loro (notevole) peso.
Per ciò che concerne il mio lavoro, io sono consulente finanza & controllo di gestione, con la passione per la qualità….. ma spesso supporto i miei colleghi che si occupano delle implementazioni, e sono l’AGQ della mia azienda.
Ma sono solo un appassionato
_________________
Buona giornata a tutti.

Alessio
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naralis
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Residenza: BERGAMO

MessaggioInviato: Mer Mag 13, 2009 8:34 pm    Oggetto: Rispondi citando

ciao ragazzi!!!
grazie per i vostri consigli...
Caro Gibbosky tu come tanti altri qui dentro sei uno sveglio e molto preparato...infatti la manutenzione è uno dei processi che l'azienda svolge e segue..
Ti ringrazio molto per il consiglio e a alle prossime discussioni..
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ciao a tutti
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gibbosky
Forumista di Sicurezza


Registrato: 21/09/07 18:46
Messaggi: 1048
Residenza: Terni

MessaggioInviato: Gio Mag 14, 2009 7:50 am    Oggetto: Rispondi citando

Ciao,
purtroppo la versatilità della norma è tale da non poter mai essere preparati abbastanza... per poter dire di esserlo sarebbe necessario aver seguito in modo tra l'altro ridondante tutte le categorie merceologiche di organizzazioni esistenti.
Purtroppo però così non è... ed a volte ci si trova di fronte al buio di nuove realtà produttive, con processi del tutto nuovi... in quei casi ci deve nuovamente rimboccare le maniche perchè si torna praticamente "vergini".
Sto seguendo una azienda di costruzioni meccaniche (forse avrai seguito la discussione con Vega) che lavora sotto lecita ASME, ebbene pur essendo un ingegnere dei materiali di ASME prima d'ora non avevo praticamente visto nulla...se non qualcosa di rimbalzo da parte di colleghi che ci lavoravano... ebbene ti garantisco che implementare un sistema che tenga conto anche di quanto richiesto da ASME in modo sinergico e non ridondante non sembra al momento essere cosa semplice.

Forse il bello di questo lavoro è proprio questo... non cadere nella ripetitività quotidiana delle mansioni...

Per quanto mi sarà possibile sarò a disposizione.

ciao e buona giornata a te e a tutti.

gibbosky
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Elena Greco 13
Nuova recluta del forum


Registrato: 28/03/17 16:50
Messaggi: 3

MessaggioInviato: Ven Mar 31, 2017 9:17 am    Oggetto: Rispondi citando

Parlare di processi principali (quelli del campo di applicazione) e processi di supporto e/o gestionali, ha senso per voi?
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore


Registrato: 16/09/07 18:37
Messaggi: 24338

MessaggioInviato: Ven Mar 31, 2017 9:27 am    Oggetto: Rispondi citando

Se sei in grado di sostenere la scelta fatta e la decisione non va contro i requisiti normativi, tutto ha un senso. Smile

Troverai chi è d'accordo e chi non lo è ma di sicuro nessuno ti potrà dire che quello che hai fatto è sbagliato.

Comunque sì, per me ha un senso.
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Stefania - Staff di QualitiAmo

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Yoda


Registrato: 26/07/08 11:05
Messaggi: 4071
Residenza: Padova

MessaggioInviato: Ven Mar 31, 2017 3:43 pm    Oggetto: Rispondi citando

Volevo stare fuori da questa discussione, perchè la mia visione "per processi" è alquanto singolare ....dato che ormai da una decina, et ultra, anni sto applicando la mia versione che supera quellache ritengo essere "per funzioni".

Non so se si tratta di sfiga, per la quale ho SEMPRE visto che le aziende mie Clienti hanno avuto grossi problemi (che si traducono SEMPRE in extracosti) nel passaggio da una funzione alla/e successiva/e.

Il plurale è d'obbligo ad esempio quando passo dall'UT di progettazione ad entrambi, l'ACQ e alla PROD interna, perchè spessissimo i miei clienti assemblano cose fatte in casa assieme a pezzi fatti da Fornitori Esterni.

Una cosa che non temo di sottolineare è che i problemi (ritardi ed extracosti) nascono semprenel passaggio TRA una funzione e l'altra....specie se il passaggio non è gestito da un ente unico...la programmazione. Questa DEVE essere unica altrimenti ricaschiamo nelle programmazioni di funzione, che sono sempre, DICO SEMPRE, in guerra tra di loro (io mi sono programmato per "il tempo che ci vuole e che ci impiego" e gli altri vadano a farsi fott....

....e ciò si traduce SEMPRE in Ritardi Biblici, senza menzionare gli extracosti che una non chiara trasmissione di dati genera dappertutto.

In guerre di questo tipo ho visto che la trasmissione dati è considerata un elemento di "distruzione di massa!"

Poi devo dire che, organizzando le aziende mie Clienti, con il tipo di organizzazione che ho sviluppato ed applicabile a tutte le aziende, sia private che pubbliche, di servizi e prodotti, togliendo le OCCASIONI DI GUERRA, cioè i casini che ho visto causare nel passaggio TRA funzioni/ reparti/uffici, ho ottenuto sempre risultati incredibili (con l'obiettivo di far stare bene la gente che lavora).

Un piccolo primo risultato è stato che ho visto che qualsiasi sia il prodotto e qualsiasi siano i processi produttivi, i miei processi da mappare sono sempre UNO o pochissimi processi di produzione prodotti (caso limite un'azienda di rubinetterie con 20.000 codici di prodotto finito (le linee di prodotto non c'entrano affatto) (figuratevi i casini in cui si trova il povero cane che vuole fare un codice=un process diagram!!) + ovviamente i processi di supporto che sono di natura completamente diversa!(ed è giusto che abbiano dei diagrammi diversi da quelli dei prodotti!)
Quindi con 4-5 diagrammi di flusso si può rappresentare tutta la complessità organizzativa di una PMI, anche grossa.
....basta solo che ci sia una programmazione AUTOREVOLE UNICA e che comanda (davvero) quello che dice l'IMPRENDITORE.

Ho potuto constatare che non è difficile rimettere in sesto l'azienda, anche e soprattutto dal punto di vista finanziario.

Sento da qualcuno di voi che, se scende in particolari, la mappatura dei processi diventa un problemone (di quantità) perchè i processi ritengo siano, non so se sbaglio, di tipo funzionale! (con le relative guerre tra Guelfi e Ghibellini (...che costano milioni alle aziende!).
Ciao
Paolo
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Ing. Paolo Ruffatti
Consulente di Organizzazione Aziendale... ora in pensione
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