USARE LA LEAN MANUFACTURING PER
CENTRARE GLI OBIETTIVI DELLA QUALITA'

La produzione snella non è una metodologia avulsa dalla
Qualità

Eliminare gli sprechi e aumentare l'efficienza dovrebbe essere l'obiettivo primario per chiunque si occupi di Qualità.

lean manufacturing








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Per molto tempo la lean manufacturing è stata presentata alle aziende come una metodologia a se stante, con strumenti propri ed esclusivi, proprio come il Six Sigma.

Nel corso degli anni, poi, si vide come, in realtà, produzione snella e sei sigma fossero addirittura complementari e queste osservazioni portarono alla nascita di una metodologia ibrida: il Lean Six Sigma che si è imposto in tempi recenti soprattutto nelle aziende statunitensi (la lean manufacturing si focalizza sulla velocità del processo mentre il six sigma si concentra sulla sua stabilità).
Questo ragionamento può addirittura estendersi all’intera filosofia della Qualità perché l’eliminazione degli sprechi è un concetto fondamentale per qualsiasi organizzazione che intenda lavorare bene perché i clienti non amano pagare le inefficienze dei loro fornitori.

La lean manufacturing, infatti, si basa sul Toyota Production System (TPS) che utilizza semplici strumenti legati al buonsenso.
Nel processo che ha portato allo sviluppo del TPS, infatti Toyota ha studiato l’approccio di Ford, le pratiche militari americane, le tecniche di ricerca dell’ingegneria industriale, i sistemi di controllo dei magazzini dei supermercati statunitensi, le metodologie dell’industria aeronautica tedesca e molto altro ancora, prendendo da tutte queste fonti ciò che poteva essere utilizzato con successo al suo interno e migliorando alcuni concetti.

Ma cosa sono gli sprechi se non degli errori ed, esaminati dal punto di vista della Qualità più stretta, delle vere e proprie non conformità che possono originare resi e reclami?
Risolvere una non conformità, gestire un reso o rispondere ad un reclamo, dunque, non è altro che l’applicazione dei concetti “lean” focalizzati su un elemento specifico del processo, o su un prodotto o su un’attività. Una visione più focalizzata e analitica rispetto alla più ampia attività di sintesi della lean manufacturing nel suo insieme.

Nel corso della sua storia, il Quality Management si è evoluto partendo da un semplice Controllo della Qualità, passando attraverso l’Assicurazione Qualità e approdando alla Gestione della Qualità e al suo miglioramento su base continua.
I concetti di base, però, non sono cambiati di molto e ce ne accorgiamo subito se proviamo a riprendere in mano i primi lavori di Walter Shewhart e di Edwards Deming sul Controllo statistico.

Lo scopo finale della Qualità infatti, è sempre stato quello di focalizzarsi sul processo per identificare le sorgenti di varianza, mantenerle sotto controllo e fornire, alla fine del lavoro, un prodotto che sia esattamente ciò che il cliente ha richiesto e che sia stato realizzato in maniera efficace ed efficiente.
Dato che l’attività tesa ad individuare tutte le sorgenti di varianza di un processo può richiedere parecchio tempo e costare molto impegno, si preferisce controllare il prodotto statisticamente e basarsi su un processo di accettazione piuttosto che ridurre la varianza a monte del processo.

La produzione snella si occupa proprio di ridurre la varianza focalizzandosi sull’abbattimento degli sprechi derivanti dai processi ma se l’applichiamo senza focalizzarci su un’analisi accurata dei problemi, rischiamo, una volta applicata, di generare addirittura più non conformità di quelle che già avevamo e più scarti.
Pensiamo, ad esempio, a cosa significherebbe avviare i concetti "lean" in un reparto, eliminando quelle che gli operatori di quel reparto considerano attività prive di valore aggiunto ma che, invece, hanno enorme importanza per il reparto a valle.

Ma come si fa, allora, ad integrare la produzione snella nella più generale filosofia della Qualità per migliorare il nostro lavoro?
Chiedetevi: “quali sono le attività e i processi che creano valore per il mio cliente?
Poi provate a pensare alle piccole aziende che muovono i primi passi come “impresa”: non sono forse dei ritratti fedeli di organizzazioni snelle? Hanno poche risorse da investire e devono, quindi, stare attente ad allocarle bene.
Quando in queste piccole aziende vengono aggiunti dei passaggi, i processi si complicano, il lavoro viene suddiviso e spesso, in questa fase, si creano molte attività prive di valore aggiunto che poi, una volta diventate parte integrante del modus operandi dell’organizzazione, è difficile rimuovere.
Quando le attività crescono, le persone aumentano di numero e i processi si complicano, il numero di possibilità di sbagliare aumenta di pari passo così come la varianza potenziale dei processi.

Ecco che allora le aziende cercano di correre ai ripari confidando in metodologie di Qualità spinta come la produzione snella o il six sigma, non rendendosi conto che dovrebbero prima ritrovare lo spirito che avevano quando erano solo piccolissime imprese.

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