BALANCED SCORECARD

Uno strumento che si basa su indicatori e misurazione delle performance

Grandezza caratteri: piccoli | medi | grandi

La balanced scorecard è un sistema di gestione e misurazione dell'andamento aziendale che collega gli obiettivi strategici a indicatori complessivi di performance.

Tale sistema parte dal riconoscimento del fatto che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri il che mette il paraocchi alla loro capacità di valutare l'andamento generale del business.

La balanced scorecard, invece, focalizza l'attenzione del management su un'ampia gamma di indicatori chiave della performance, per darne una visione equilibrata.

L'idea fu introdotta inizialmente da David Norton, cofondatore della società di consulenza Renaissance Solutions, e da Robert Kaplan, docente di Leadership development alla Harvard Buisiness School.

Essi svilupparono il concetto della balanced scorecard all'inizio degli anni '90, in una ricerca promossa da KPMG.

Il risultato fu un articolo pubblicato dalla Harvard Business Review: "The balanced scorecard" - gennaio/febbraio 1993.

Con questo semplice articolo si mandava ai manager un messaggio molto semplice: ciò che si misura è ciò che si ottiene.

Kaplan e Norton paragonavano la guida di un'azienda al pilotare un aereo. E' improbabile che il pilota che si affida a un solo strumento possa guidare con sicurezza. I piloti devono servirsi di tutte le informazioni disponibili nella cabina di pilotaggio.

"Al giorno d'oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree", dicevano Kaplan e Norton.
"La balanced scorecard, inoltre, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un'altra".

Il dilemma circa le cose da misurare è vecchio quanto l'azienda stessa. Nel Ventesimo secolo, il problema della misurazione divenne quasi un'osssessione.
La balanced scorecard cercò di mettere fine a un dibattito che si trascinava da lungo tempo.
L'uomo che aprì ai manager le porte della misurazione della performance fu Frederick Taylor, l'inventore del management scientifico.

Da allora in poi, i manager sono sempre stati attivamente alla ricerca di nuovi elementi da misurare e di nuovi mezzi di misurazione.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

A volte, è sembrato che l'attività di misurazione rappresentasse la funzione principale del management. Infatti, tutti i manager conoscono il ritornello "ciò che viene misurato viene fatto".

L'area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma nel corso degli anni è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, di parametri, di strumenti analitici e di pacchetti software.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un'azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi. E la loro capacità di persuasione è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari.
In proposito, il caso più celebre è stato quello di ITT negli anni Sessanta, sotto il controllo di Harold Geneen.
Geneen spinse fino alle estreme conseguenze la gestione basata sugli indici finanziari, creando un complicato sistema di reporting finanziario.
Quando lasciò l'azienda, però, l'intero castello di carte che egli aveva costruito crollò rovinosamenrte.

L'ovvia conclusione che si trasse dall'approccio di Geneen fu che se ci si fissava solamente sugli indici finanziari, si poteva avere successo a breve e persino a medio termine, ma era improbabile che tali paremetri strettamente vincolanti potessero assicurare la prosperità dell'azienda a lungo termine.

Il guaio era che l'andamento finanziario e i relativi indici erano le cose più facili da misurare. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, erano questioni più astratte e la loro valutazione pareva sollevare più interrogativi che soluzioni.

Nello stesso momento in cui prendevano in considerazione il modo di valutare gli elementi più soft della propria performance, le aziende si trovavano a dipendere in maniera crescente da mode passeggere e da infatuazioni manageriali.

Nel corso degli ultimi vent'anni, in particolare, abbiamo assistito al fluire ininterrotto di una corrente di idee brillanti che sono state tutte abbracciate con entusiasmo dalle aziende, quasi fossero il Santo Graal.
La maggior parte di loro non ha prodotto che delusioni.

Così, le organizzazioni sono alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti; dispongono di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance e sono vittime della predilizione, per mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato, in qualunque modo le si consideri.

Tutto questo rappresentò un terreno fertile per un nuovo approccio.

PER SAPERNE DI PIU':

La balanced scorecard
Kaplan e Norton e la balanced scorecard



cerca nel sito