L'ACTION LEARNING

Reg Revans ha inventato un modo di apprendere basato su azione e esperienza

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L'Action learning (apprendimento basato sull'azione e l'esperienza), inventato dallo studioso inglese di management Reg Revans, è un'idea semplice soltanto in apparenza.
Tanto semplice, in effetti, che per anni la sua forza non fu riconosciuta.

L'idea di base è che i manager imparino più e meglio lavorando in gruppo su problemi concreti, che non nell'aula scolastica tradizionale.
Secondo Evans, "l'action learning sfrutta la capacità dei gruppi di portare a termine compiti significativi, imparando".

Revans è un ex atleta olimpico che lavorò ai Cavendish Laboratories e presso il National Coal Board. Sviluppò l'idea negli anni Quaranta, ma fu solo con il suo "Developing Effective managers", del 1971, che il concetto suscitò interesse ed ebbe notorietà internazionale.

Fra i sostenitori dell'Action learning si possono citare Jack Welch, famoso CEO di General Electric, il cui programma Work-out ne rappresenta una forma, e Herb Kelleher, capo di Southwest Airlines, un'altra azienda americana che ha fatto da battistrada nell'introduzione del concetto.

Per spiegare l'Action learning, Revans impostò una semplice equazione:
L=P+Q

L'apprendimento (L=learning), afferma, si verifica tramite una combianzione di conoscenza programmata (P=Programmed knowledge) e di capacità di porre domande significative (Q= insightful Questions).
In sostanza, l'Action learning si basa sul rilascio e sulla reinterpretazione delle esperienze accumulate dai membri di un gruppo.
Operando in un gruppo di uguali (invece che in un comitato guidato da un alto dirigente o da un docente), i manager lavorano in tempo reale su temi basilari. L'enfasi viene posta sul fatto di essere partecipi ed esigenti, di porre domande piuttosto che di esporre le proprie convinzioni.

Mentre la conoscenza programmata è unidimensionale e rigidamente incanalata, la capacità di porre domande dà accesso ad altre dimensioni ed è priva di vincoli. Si tratta di un processo continuo di rafforzamento e di espansione. La struttura che collega i due elementi della conoscenza e delle domande è costituita dal team ristretto che Revans definisce come "un piccolo gruppo di compagni di sventura, che si sforzano di imparare gli uni dagli altri mentre confessano i propri fallimenti e si rallegrano per i successi".

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L'Action learning rappresenta l'antitesi delle modalità tradizionali per lo sviluppo professionale dei manager. Solo oggi, tardivamente, questo sistema è stato adottato da molte business school quale mezzo per assicurarsi che le accurate teorie presentate in aula fossero accompagnate da un po' di apprendimento concreto.

Fino a tempi molto recenti, la maggior parte dei programmi di formazione per dirigenti era piena zeppa di concetti e di idee. Il contenuto era predominante. Le business school incrociavano le dita e speravano che i partecipanti, una volta al lavoro, mettessero in pratica qualcosa.
D al punto di vista dell'apprendimento era equivalente a tirare frecce a caso: se ne tirerete un buon numero, alla fine potreste colpire qualcosa.

Oggi un approccio di questo tipo non è più adeguato: le aziende vogliono un apprendimento mirato a colpire il bersaglio, il loro bersaglio.

Le organizzazioni moderne esigono che la formazione dirigenziale faccia qualcosa di più che imbottire le teste dei manager. Esigono che essa trasformi, migliorandolo, il loro modo di lavorare.
Le aziende vogliono vedere connessioni fra i concetti insegnati e le proprie specifiche problematiche interne. E' in atto uno spostamento dai sistemi educativi tradizionali verso modalità nuove che richiedono ai manager di focalizzarsi sulle proprie esperienze concrete, non sull'esame autoptico di casi aziendali riesumati dal passato.

PER SAPERNE DI PIU':

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