EDWARDS WILLIAM DEMING: I 14 PUNTI

Secondo Deming, sono 14 i doveri dei vertici delle organizzazioni. Vediamoli

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Attraverso 14 punti Deming ha esplicitato quali siano i doveri dei vertici di un’organizzazione per supportare la trasformazione e per sostenere il cambiamento.

L'impegno della Direzione nei confronti della qualità deve essere totale e deve esplicitarsi attraverso una leadership capace di creare un ambiente di lavoro nel quale le persone possano migliorare e sentirsi orgogliose di quello che fanno.

Nei suoi scritti, Deming sostiene che più del 90% dei problemi siano imputabili ad una cattiva gestione da parte del management. Vediamo insieme questi famosi 14 punti e quali domande deve farsi un’organizzazione per capire se quanto richiesto da Deming è stato correttamente implementato o meno:

  • creare consenso e fermezza di intendimenti nella direzione di un obiettivo comune, rappresentato dal miglioramento continuo (dei processi, dei prodotti e dei servizi) con lo scopo di restare competitivi e di creare lavoro.
    I manager devono essere capaci di affrontare la realtà quotidiana ma anche di prevedere quella futura. Occorre un impegno fermo nei confronti della qualità e questo impegno dovrà esplicitarsi attraverso un’innovazione continua, la messa a disposizione delle risorse necessarie, la formazione dei collaboratori, ecc.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • è stata chiaramente individuata la direzione da seguire?
    • Se sì, qual è? Se no, quali sono gli ostacoli che impediscono di individuare questa direzione?
    • Dove vorrebbe essere l’organizzazione fra 5 anni?
    • I collaboratori conoscono le la direzione verso la quale l’organizzazione vuole muoversi?
    • I vertici hanno spiegato ed illustrato questa direzione a tutti?
    • C’è un esempio, relativo al passato, in cui la fermezza di propositi è venuta a mancare?
  • Nella nuova era economica l’unica certezza è che non ci sono certezze. La qualità dei processi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo da parte del management che deve assumersi la responsabilità di gestione del cambiamento che è importante e, spesso, non viene accettato nel modo giusto. Occorre una nuova filosofia: errori, scarsa professionalità ed atteggiamenti negativi non sono più accettabili e non possono essere più imputati solo ai collaboratori.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • i collaboratori conoscono i principali strumenti della qualità?
    • I collaboratori vengono formati nel loro utilizzo?
    • I vertici si riconoscono nelle vesti di paladini della qualità?
  • Occorre eliminare la dipendenza dall’ispezione al 100 % per il raggiungimento della qualità, riducendo il ripetersi degli errori. Le ispezioni vengono fatte quando è già troppo tardi, spesso sono inefficaci e, soprattutto, sono costose. La qualità va costruita a monte, là dove si progetta e si costruisce il prodotto e dipende dal miglioramento del processo e da come i collaboratori supportano questo miglioramento.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • quali tipi di ispezione esistono all’interno dell’organizzazione?
    • I controlli sono effettuati durante i processi di lavorazione o al termine?
    • Ci sono esempi di ispezioni che rilevano sempre degli errori?
    • Esistono dei casi in cui persone diverse controllano la medesima cosa?
    • Come facciamo ad accertarci se un processo è stabile o meno?
    • Nel caso in cui il processo fosse stabile, chi ha la responsabilità di implementare futuri miglioramenti?
    • I clienti possono fornire suggerimenti relativamente al nostro modo di lavorare in qualità?
  • I fornitori non vanno scelti solo in base al prezzo. Bisogna puntare a minimizzare i costi totali dato che prezzi bassi non significano automaticamente costi totali minori. Se si utilizza un solo fornitore per ogni bene (per ridurre la varianza) e si imposta un rapporto a lungo termine di mutua reciprocità e fiducia, ci sono buone possibilità di abbassare i costi finali. E’ molto importante premiare nei fornitori la qualità, l’affidabilità e l’impegno profuso nel miglioramento piuttosto che il prezzo basso.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • come vengono calcolati i costi totali delle forniture?
    • Come viene valutata l’affidabilità di un nuovo fornitore? Quando possiamo essere sicuri di cosa attenderci da quel fornitore?
    • Con i nostri fornitori abbiamo rapporti di lungo termine?
    • Qual è la variabile che pesa di più nel prendere le decisioni in merito alle forniture?
    • I fornitori che utilizziamo abitualmente sono allineati con il nostro modo di intendere la qualità?
    • Quali tipi di controlli effettuiamo sulle forniture?
  • Occorre migliorare costantemente il sistema di pianificazione, produzione e i servizi, rendendoli più efficienti anche attraverso l’applicazione di metodi statistici. Il miglioramento costante della produttività e della qualità porta alla costante riduzione degli sprechi e dei costi.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • teniamo conto dei feedback dei clienti relativamente al nostro modo di lavorare?
    • Cerchiamo in ogni momento di migliorare il nostro livello di qualità?
    • Come è possibile migliorare sempre?
  • Va istituito l’addestramento sul lavoro che deve costituire per tutti una parte delle attività quotidiane. Troppo spesso le persone imparano il lavoro dai propri colleghi, spesso non addestrati in modo adeguato. Operando in questo modo si contribuisce a creare una classe di frustrati perché queste persone, pur accumulando esperienza a livello episodico, non riescono a metterla a frutto. Occorre formare le persone, la formazione è un investimento.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • la formazione è formalizzata attraverso corsi e seminari o è fatta sul campo?
    • Quale tipologia di formazione è risultata più utile?
    • Le persone sono giudicate anche in base a quello che dimostrano di aver imparato?
    • I manager vengono formati?
    • Il budget dedicato alla formazione ha subito dei tagli di recente?
  • Bisogna che i manager esercitino una leadership forte con l’obiettivo di aiutare le persone a fare un lavoro migliore. Le persone che non lavorano bene sono semplicemente nel posto sbagliato. Il leader deve essere, prima di tutto, un coach per capire quali collaboratori necessitino di un’attenzione individuale.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • I nostri capi sono manager o leader?
    • Quali cose ci si aspetta da un leader?
    • i nostri manager conoscono i processi portati avanti dai collaboratori?
    • I nostri responsabili hanno un ruolo attivo nell’insegnare agli altri?
  • Per lavorare efficacemente, occorre seminare fiducia, spazzare via la paura. Questo punto è importantissimo. Non bisogna istituire processi perché non servono, bisogna, al contrario, puntare sul coinvolgimento di tutti perché un’organizzazione raggiunga e mantenga il successo. La paura blocca la comunicazione, costringe le persone a mettersi sulla difensiva e aumenta i costi aziendali. Le persone hanno bisogno di sentirsi sicure per lavorare bene e per raccogliere onestamente quei dati che servono per migliorare.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • quali azioni provocano paura?
    • Cosa trattiene le persone dal collaborare?
    • I nostri vertici accettano suggerimenti dalla base?
  • Bisogna abbattere le barriere tra i dipartimenti e fra le categorie dei lavoratori, bisogna promuovere la comunicazione verticale e orizzontale. Spesso i diversi reparti si mettono in competizione tra loro e seguono obiettivi contrastanti. Occorre ragionare in termini di cliente interno. Non deve più esistere una cultura del “io ho vinto-tu hai perso” ma una nuova cultura del “vincere-vincere”. Il giusto modo di lavorare è quello del lavoro in team. Se non si abbattono le barriere tra le funzioni, non si riuscirà mai a ragionare globalmente per il bene dell’organizzazione.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • si pensa spesso in termini di “la mia area”, la “sua area”?
    • Esistono team di lavoro composti da persone che vengono da diverse aree dell’organizzazione?
    • C’è una buona collaborazione tra i reparti?
  • Slogan come “zero difetti” e “fare le cose bene la prima volta” vanno eliminati. Questa tipologia di esortazioni porta ad avere target irrealistici perché una varianza, eliminate le cause speciali, esiste sempre. La maggiorparte delle cause che portano a livelli di qualità scarsi sono fuori dal controllo dei collaboratori. Piuttosto, occorre concentrasi sulla riduzione della varianza mediante piani ben strutturati. Gli slogan senza piani per attuarli sono controproducenti. In questo punto Deming attacca la filosofia di Crosby anche se non lo dice apertamente. Secondo Deming è il sistema che produce errori, non le persone.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • utilizziamo abitualmente slogan lontani dalla realtà?
    • Esistono delle procedure ben pianificate capaci di trasformare gli slogan in realtà?
    • I nostri obiettivi sono pochi, ben definiti e misurabili?
  • Gli obiettivi numerici e la quantificazione delle performance come criterio di valutazione della produttività vanno eliminati perché costringono a confrontarsi con i numeri e non con la qualità. I collaboratori potrebbero cercare di raggiungere gli obiettivi ad ogni costo a scapito dell’efficienza e del contenimento dei costi. Gli obiettivi numerici vanno sostituiti con azioni di leadership e con la motivazione.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • seguiamo un approccio per obiettivi?
    • Ci sono degli incentivi per migliorare lo standard della prestazione?
    • Eventuali riconoscimenti sono legati all’eccellenza più che al raggiungimento di obiettivi?
  • Le persone devono essere orgogliose del proprio lavoro. Vanno eliminate tutte le barriere che impediscono di lavorare bene (attrezzature non funzionanti, materiali difettosi, responsabili non in grado di ricoprire il ruolo di guida, ecc). Quando qualcosa non funziona bisogna capire che è colpa del sistema, non del singolo.
    Bisogna assumere le persone giuste, formarle nel modo giusto, motivarle, responsabilizzarle, sollecitarle ad essere propositive. Se le persone lavorano male spesso la causa risiede in uno dei seguenti motivi: obiettivi conflittuali e poco chiari, decisioni arbitrarie da parte dei responsabili, mancanza di tempo, mancanza di risorse, scarso coordinamento, svalutazione degli sforzi fatti, paura di sbagliare, formazione insufficiente o poco feedback sulle prestazioni.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • cosa ci fa sentire orgogliosi del nostro lavoro?
    • Cosa ci fa sentire orgogliosi di appartenere ad un’organizzazione?
    • I processi sono stressati nel raggiungimento degli obiettivi?
    • I clienti hanno un ruolo attivo nel fissare i nostri obiettivi?
    • Quali sono le barriere che ci impediscono di migliorare il nostro lavoro?
  • Va istituito un programma di formazione, autoformazione, motivazione e miglioramento per ognuno. Il punto 6 si riferisce alla formazione di nuovo personale, il punto 13, invece, chiede di formare tutte le persone che lavorano in un’organizzazione indipendentemente dal fatto che appartengano all’organizzazione da poco o da tanto tempo.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • esistono dei piani di formazione per l’anno a venire?
    • I nostri manager vengono formati regolarmente?
    • Coloro che lavorano da tempo all’interno della nostra organizzazione sono ancora soggetti a regolari corsi di formazione?
  • Occorre mettere ciascuno nelle condizioni di realizzare il cambiamento. La trasformazione è un lavoro lungo da affrontare tutti insieme. “Total quality management” significa che la qualità è un lavoro di tutti. Occorre che il management abbia il coraggio di cambiare e che rediga un piano del cambiamento che si vuole attuare.
    Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:
    • le persone lavorano cercando di raggiungere un obiettivo di qualità comune?
    • Esistono degli impedimenti che impediscono il cambiamento?
    • Siamo orgogliosi di perseguire il miglioramento anche in maniera non tradizionale?
LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

PER SAPERNE DI PIU':

Deming: introduzione
Deming: la Teoria della Conoscenza Profonda
Deming: le 7 malattie
Deming: i 14 punti
Deming: il ciclo PDCA
Un articolo sulla ruota di Deming
Deming: "pillole" del suo pensiero
Deming: le opere
Deming: i link
Deming: gli aforismi
Crosby, Juran e Deming a confronto
Crosby, Juran e Deming a confronto (2)



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