IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Staff di QualitiAmo

Introduzione al BPM

business process management

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Il Business Process Management è una metodologia che nasce dal lavoro di Deming e di Shewhart sul controllo statistico di processo che portò alla moderna Qualità e alla sua rappresentazione più alta: la metodologia Six Sigma.

Il grande lavoro fatto dai due studiosi era mirato alla riduzione della varianza nelle performance del lavoro attraverso un attento monitoraggio dei processi e l'utilizzo di tecniche statistiche in grado di isolare le cause che l'avevano scatenata.
Furono proprio Deming e Shewhart a utilizzare per primi questi strumenti per determinare se un lavoro fosse stato portato a termine in modo soddisfacente oppure no, a focalizzarsi sui dati piuttosto che sulle opinioni e a sostenere che l'osservazione dei processi fosse cosa da manager e non solamente da personale di reparto.
A loro si deve anche l'idea che non occorra prendersela con le persone quando qualcosa va storto ma che sia decisamente più utile e intelligente comprendere come mai un processo non sia stato in grado di darci i risultati attesi, in modo da riprogettarlo secondo le nostre esigenze.

Pur tenendo in considerazione il grande lavoro dei due uomini della Qualità, dobbiamo riconoscere che il loro approccio fu limitato da una visione ristretta del termine "processo", inteso solamente come una semplice sequenza di attività. Con questa visuale così semplicistica, un'azienda si ritroverebbe con centinaia, per non dire migliaia, di processi e lo strumento del miglioramento continuo potrebbe essere applicato indiscriminatamente ad ognuno di essi.
Come sappiamo oggi, invece, occorre concentrare il lavoro sui processi che ha senso cambiare e migliorare dal punto di vista strategico perché sarebbe molto difficile far partire tanti piccoli miglioramenti a caso senza dare loro una qualche organicità.

L'altra metodologia che sta alla base dello sviluppo del BPM è quella del Business Process Reengineering (BPR) che trova la sua debolezza nel fatto che spesso venne considerato uno strumento da applicare in maniera sporadica e non continua, perdendo così la dimensione del miglioramento continuo che sappiamo essere tanto importante nella moderna Qualità.
D'altro canto, però, il BPR portò una novità significativa nell'approccio ai processi che iniziarono ad essere visti come qualcosa che deve aggiungere valore.

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Il Business Process Reengineering ebbe il merito di far capire per la prima volta che i processi potessero anche essere trasversali alle diverse funzioni e che i confini classici delle aziende organizzate nella vecchia maniera andassero in qualche modo superati per avere una visione più "sistemica" dell'intero iter di lavoro.
Dipartimenti che lavorano avendo priorità differenti, informazioni diverse e metodi per misurare la propria efficienza impostati su indicatori che non vanno d'accordo con quelli delle altre aree aziendali non hanno, infatti, assolutamente senso.

Con la gestione dei processi (il Business Process management) si imparò, poi, a focalizzarsi sulla progettazione del singolo processo piuttosto che sulla sua semplice messa in esecuzione. Il modo in cui le singole attività venivano organizzate in processi, infatti, non aveva avuto un grande interesse per i pensatori della Qualità prima della rivoluzione del BPM perché essi partivano dal principio che il processo fosse esattamente così come doveva essere e che eventuali difficoltà nell'esecuzione fossero legate a singole difettosità da eliminare.
Il Reengineering prima e il BPM poi ebbero il grande merito di far comprendere che la progettazione di un processo getta già le basi perché questo processo possa operare bene o male (a seconda che sia stato progettato bene o male).

PER SAPERNE DI PIU':

Il BPR: un caso nella Pubblica Amministrazione




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