LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E LA
RELAZIONE CON I SISTEMI DI GESTIONE
DELLA QUALITA'

Un articolo di Attilio Marchi

risorse umane

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Attilio Marchi, ingegnere, lavora da 15 anni nel settore privato.
Ha ricoperto vari incarichi: responsabile sistema informativo e organizzazione, responsabile del sistema qualità, responsabile formazione.
Gli interessi personali riguardano: l'integrazione dei sistemi informativi aziendali e e l'applicazione della norma UNI EN ISO 9001 alla gestione delle risorse umane.
Collabora con l'Università di Trento svolgendo lezioni sui sistemi qualità, sulle regole aziendali e sulle contraddizioni della vita in azienda. Ha progettato, per gli studenti di ingegneria, un percoso di autovalutazione e di orientamento professionale nell'ottica del successivo periodo di stage aziendale.
Contatti: attiliomarchi@hotmail.com

Le persone rappresentano da sempre il patrimonio più importante di un’azienda si pensi, per esempio, al valore in termini dʹesperienza e conoscenza acquisita da un dipendente dopo anni di collaborazione.

Prima dell’informatizzazione dei processi organizzativi molte informazioni erano custodite dalle persone più anziane che per anni le avevano elaborate, analizzate e archiviate e oggi, nonostante gli archivi informatici e la disponibilità di dati in rete, la presenza delle persone rimane in ogni caso insostituibile.

Nell’analisi dei rischi di un’azienda è fondamentale prendere in considerazione la possibilità che i sistemi informativi, pur affidabili e tecnologicamente complessi, possano andare in crisi e in questo caso le procedure dʹemergenza manuali e le capacità e le abilità del personale sono l’ancora di salvezza per la continuità dell’operato di un’organizzazione. Possiamo, quindi, affermare che il successo di un’azienda è senza dubbio il risultato della sinergia delle conoscenze, capacità, abilità e attitudini delle persone che collaborano e si relazionano per il raggiungimento di obiettivi comuni, mentre i sistemi informatici sono lo strumento che consente di raggiungere i risultati con efficienza.

Nella norma UNI EN ISO 9001 le risorse umane rivestono una posizione centrale e in particolare nel paragrafo 6.2 si parla di: istruzione, addestramento, abilità, esperienza, competenza e consapevolezza.
Occorre quindi fare chiarezza su tali concetti.

La competenza è l’insieme delle conoscenze, abilità, attitudini ed esperienze acquisite. Tutto ciò che so, che so fare, che mi piace fare e che so fare meglio rappresentano il mio bagaglio culturale.

Come tutte le cose anche le potenzialità vanno coltivate e, soprattutto, stimolate affinché si possano manifestare.
Una persona, pur avendo grandi potenzialità cognitive, può non essere in grado di esprimerle o, alla peggio, non volerle esprimere se il contesto in cui lavora non è stimolante e non favorisce la crescita personale.
Analogamente le proprie convinzioni, i pregiudizi, le aspettative e i progetti di vita personali possono influenzare la disponibilità di una persona nel mettersi in gioco e nell’essere disponibile ad unʹautocritica personale che ne stimoli il miglioramento.

Dunque, la prestazione professionale di una persona è il risultato delle sue competenze modulate dall’organizzazione in cui lavora e dalle motivazioni personali.
Un buon capo deve essere vigilante e attento alle proprie risorse per garantire sempre quell’attenzione e quello stimolo necessario affinché il gruppo di lavoro maturi nelle competenze e nelle relazioni.

Nella norma UNI EN ISO 9000 troviamo gli otto principi di base dei sistemi della qualità tra i quali spicca al secondo posto la leadership e al terzo il coinvolgimento delle persone.
Per dare una definizione di leader potremmo pensare all’idea del “buon padre di famiglia”. Un buon leader è una persona che conosce le sue risorse, sa diagnosticare quando manca contenuto o relazione, sa promuovere senza fare differenze, coinvolge il personale e fa crescere i collaboratori al fine di ottenere un gruppo di lavoro in grado di assumere delega e obiettivi.

Prendiamo per esempio l’inserimento di un neolaureato.
Se analizziamo la sua competenza troveremo un alto indice di conoscenze, magari di abilità e capacità ma bassa esperienza e, molto probabilmente, bassa relazione e senso organizzativo se, precedentemente, non ha avuto altre esperienze all’interno di un’organizzazione.
Il leader dovrà in questo caso supportare la nuova risorsa affinché acquisisca la necessaria esperienza attraverso un percorso che avrà come obiettivo lo “svezzamento” di una risorsa “matura”.
La formazione avverrà per affiancamento ad una risorsa più anziana in grado di trasmettere la necessaria esperienza, il senso di appartenenza e il rispetto delle regole formali e informali del gruppo (si parla di stile di leadership coaching o persuasivo).

Diversamente, una persona con elevate competenze ma insicuro delle proprie scelte, pur oggettivamente corrette, avrà necessità di essere sostenuto, rassicurato e responsabilizzato per far crescere la fiducia nelle proprie capacità (si parla di stile di leadership coinvolgente o partecipativo).

Ma quando ho raggiunto l’obiettivo? Quando e come posso valutare il percorso formativo?
La norma ci suggerisce di valutare l’efficacia e di conservarne appropriate registrazioni. Occorre quindi prima identificare le competenze chiave richieste dalle diverse posizioni organizzative per garantire una performance allineata agli obiettivi, attraverso griglie di valutazione e la stesura di profili (4.2.4 Tenuta sotto controllo delle registrazioni).
I dati raccolti relativi alla risorsa dovranno essere confrontati con quelli relativi alle “competenze obiettivo” per individuare dei percorsi di carriera, in funzione delle competenze disponibili e di quelle da acquisire. (8.4 analisi dei dati e 8.5.1 miglioramento continuo).
La direzione dovrà periodicamente riesaminare (5.6. riesame da parte della direzione) anche i dati relativi alla formazione e allo stato delle competenze delle risorse umane per verificare la necessità di piani di formazione e assicurarsi la presenza di idonee risorse interne.
Una buona comunicazione interna (5.5.3 comunicazione interna) dovrà garantire che gli obiettivi fissati dalla direzione generale siano compresi e condivisi da parte di tutta l’organizzazione attraverso l’azione di trasmissione attuata dai nodi di leadership descritti nell’organigramma aziendale.

Per concludere è doveroso fare una precisazione sulla comunicazione.
Le buone relazioni interpersonali non sono quelle in cui non esistono problemi. Poiché questa eventualità non è realistica.

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E’ invece la capacità di affrontare gli inevitabili problemi e le divergenze di opinione a dimostrare la nostra capacità di relazione.

Due delle più diffuse cause di conflitto nei gruppi sono: il manager esperto con subordinati più giovani ma più competenti e il manager giovane e competente con personale alle dipendenze più vecchio ma più esperto.

Tutti i rapporti di lavoro tra colleghi sono complementari perché una persona può essere più competente o più abile in una determinata attività, mentre un’altra può esserlo in altre situazioni.
I rapporti di lavoro, quindi, possono essere armoniosi non tanto in relazione alla mancanza di conflitti o discussioni ma, quanto più le persone coinvolte accettano la complementarietà dei rapporti.

PER SAPERNE DI PIU':

Il Kaizen e le risorse umane
Le modalità tecniche di gestione delle risorse umane
Le modalità tecniche di gestione delle risorse umane - 2
Terminologia: le risorse umane


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