MODELLO GIAPPONESE E
PRODUZIONE SNELLA

Francesco Scardicchio

Vi proponiamo un estratto della tesi di Francesco Scardicchio dal titolo: "Modello giapponese e produzione snella: sviluppi ed applicazioni nell'industria automobilistica occidentale". Il lavoro può essere acquistato su Tesionline.

produzione snella

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Il modello giapponese: le caratteristiche generali

Prima di parlare del modello giapponese nella prospettiva occidentale è necessaria una breve sintesi che illustri le caratteristiche principali di questo modello organizzativo.

In primo luogo bisogna rilevare la centralità del suo elemento strutturale, che è il sistema Just-in-Time (di seguito denominato JIT).
Si tratta di un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato; esso si basa sull’idea del produrre e consegnare merci finite al momento opportuno per inserirle nei sottogruppi, e i materiali acquistati per trasformarli al momento opportuno in parti.

Le conseguenze sull’output sono del tutto opposte a quella della produzione di massa: mentre il fordismo-taylorismo punta su economie di scala attraverso la fabbricazione prolungata e uniforme di un dato prodotto e il rigido rispetto delle quantità programmate in anticipo, il modello giapponese, tramite il JIT, tende a far uscire prodotti in serie brevi e differenziate, adattandole continuamente in base alle fluttuazioni della domanda. E’ il mercato quindi a “tirare” la produzione. Il JIT si basa su quattro requisiti fondamentali, ognuno dei quali comporta rilevanti conseguenze organizzative:

  • L’eliminazione delle risorse ridondanti, considerate spreco.
    All’opposto dell’officina delle fabbriche fordiste, ricche di scorte per fronteggiare le situazioni critiche, il modello giapponese punta su un officina minima dove si realizzi una “produzione snella”. Tale officina richiede meno scorte, meno spazi, meno movimenti di materiale, tempi di allestimento più brevi, meno addetti, meno apparati informativi e tecnologie più frugali. Una filosofia di essenzialità pervade l’officina, dove è sempre in corso una “caccia” allo spreco (muda).
    Il concetto di spreco è molto vasto e va dalla presenza di materiali inutili ai movimenti superflui, dai tempi morti alle produzioni non immediatamente richieste dal mercato. Il processo congnitivo e di miglioramento continuo che viene così innestato è detto in giapponese kaizen. L’utilizzo di una tecnologia frugale (dove per frugale non si intende “arretrata” ma quanto più possibile semplice e manovrabile dagli operatori) insieme alla riduzione delle scorte consente di poter provvedere a rapidi e frequenti allestimenti dei macchinari per cambiare di produzione ed accorciare i tempi di transito ogni qual volta le esigenze della domanda lo richiedano
  • Il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni riguardanti la produzione.
    E’ così superata del tutto la divisione burocratica del lavoro prevista da Taylor tra progettazione ed esecuzione. Nel sistema giapponese le mansioni hanno confini poco precisi e i dipendenti sono sollecitati a partecipare alle decisioni riguardanti la produzione. La manifestazione più evidente è nel principio di “autonomazione” (da “autonomia” e “automazione”, in giapponese jidoka), che impone agli operai di interrompere il flusso produttivo ogni qual volta si riscontrano delle imperfezioni, segnalandolo tramite indicatori luminosi (andon).
    Altre caratteristiche del lavoro nel modello giapponese sono la polivalenza delle capacità professionali (che consente l’interscambiabilità di posizioni all’interno del gruppo di lavoro) e la flessibilità delle squadre di lavoro, che adattano la propria consistenza numerica e la propria struttura interna alle variazioni dei compiti e del flusso produttivo. L’impegno verso il kaizen, realizzato dai lavoratori con suggerimenti, discussioni di gruppo, sperimentazioni, mostra quanto si sia lontani dal modello taylorista, dove la modalità di esecuzione del lavoro (la one best way) era prestabilita e definita una volta per tutte da una squadra di esperti ed imposta dall’alto. Mentre il lavoratore fordista era impegnato in compiti ripetitivi, per nulla coinvolgenti, di mera esecuzione, l’impresa giapponese si sostiene invece sull’altissima capacità intellettuale dei suoi operai.
    Un’altra differenza fondamentale rispetto al fordismo, è l’essenzialità del coordinamento orizzontale (Aoki, 1991) che supera il tradizionale collegamento verticale (per via gerarchica).
    La sua funzione principale è creare un sistema il più possibile integrato tra flusso delle informazioni e flusso della produzione allo scopo di garantire un adattamento flessibile alla domanda di mercato con il minimo ricorso alle scorte di magazzino. Il coordinamento orizzontale è realizzato principalmente tramite il sistema kanban, ossia un sistema di cartellini posti su recipienti mobili che svolgono la doppia funzione di moduli d’ordine e di notifiche di consegna. Le operazioni delle varie postazioni lavorative sono così coordinate attraverso un flusso informativo che muove da monte a valle, senza bisogno di ricorrere a sistemi centralizzati di pianificazione
  • La partecipazione dei fornitori.
    Le imprese ispirate al modello giapponese seguono una politica di fornitura opposta a quella delle imprese fordiste tradizionali: non scelgono i fornitori in base ai costi delle singole commesse, ma li selezionano accuratamente in base alla capacità di collaborare con l’impresa madre in piani di lungo termine.
    Questi piani vanno dalla progettazione dei componenti fino al loro costante miglioramento nel corso degli anni. L’impresa madre favorisce la collaborazione tra i fornitori attraverso il loro raggruppamento in grappoli di sub-fornitori, che consenta un interscambio di informazioni e aiuti. Le aziende fornitrici tendono a localizzarsi a breve distanza dall’azienda madre in modo di garantire rapide e frequenti consegne di materiale in conformità alle prescrizioni del JIT, e creando una fitta rete cooperativa basata su rapporti di fiducia e di reciproca trasparenza e su contratti di lungo periodo
  • La ricerca della Qualità Totale.
    Diversamente dalle tradizionali imprese fordiste, il modello giapponese non affronta la qualità come un problema separato dalla quantità produttiva, ma la assume invece come una caratteristica obbligatoria e gratuita dei prodotti, e tutto il processo produttivo è organizzato in modo da progredire costantemente verso l’obiettivo ideale dello zero difetti. La ricerca della Qualità Totale è presente lungo tutto il processo lavorativo: dalla ideazione del prodotto, alla scelta del materiale, alla costruzione, alla consegna.
    Il processo lavorativo deve incoroporare dei meccanismi di autocorrezione, in modo che i prodotti arrivino alla fine della linea già garantiti sul piano della qualità, così da rendere meno importante la revisione e il controllo.
    L’utilizzo dell’autonomazione lungo tutta la linea diminuisce progressivamente la necessità di interrompere il flusso per eliminare i difetti, dato che non si presentano più. Collegare la qualità all’essenzialità è il modo con cui l’azienda giapponese cerca di realizzare un processo produttivo senza sprechi, senza costi economici aggiuntivi ma che garantisca allo stesso tempo un prodotto che sia privo di difetti per il consumatore.
    Compreso che l’obiettivo dello zero-difetti è tanto più facile da perseguire quanto più è corto il lotto messo in produzione, viene da sé la connessione tra flessibilità produttiva e qualità, donde la sigla cumulativa JIT/TQM (Total Quality Management) per esprimere l’intima connessione biunivoca tra i due concetti

Il dibattito in Occidente

L’ampio dibattito che in occidente ha affrontato le novità organizzative del modello giapponese si è in primo luogo rivolto alle variabili sociali che ne hanno consentito il successo e alle conseguenze che tale modello provoca nei rapporti tra impresa e dipendenti.
La letteratura manageriale si è infatti resa conto che tale modello non è un patrimonio esclusivamente giapponese ma un complesso di pratiche e tecniche dotate di una applicabilità universale, ed esportabile quindi, con i dovuti adattamenti, nel contesto occidentale.

Nel corso degli anni ’80, tecniche e stili di management di origine giapponese sono stati adottati con successo sia nei transplant (stabilimenti costruiti all’estero da parte di fondi di investimento giapponesi) e sia come autonoma ricezione da parte di imprese occidentali. Man mano che questa penetrazione aumentava, prendeva vigoriva il dibattito sulle conseguenze sociali e i costi umani che la sua applicazione comporta.

Del sistema produttivo JIT è stata messa in luce la sostanziale ambivalenza. Si tratta infatti di un delicato meccanismo che è efficientissimo se tutto gira al meglio, ma è estremamente fragile se sorge un qualunque intoppo. Di conseguenza per poter funzionare, e per poter garantire quei livelli di qualità che, insieme alla economicità costituiscono i benefici principali del sistema a zero-scorte, tale sistema richiede un ambiente sociale assolutamente colalborativo ed estrema dedizione al lavoro.

All’interno di questo dibattito è agevole distinguere tra due differenti approcci. Il primo pone l’accento sugli aspetti culturali e istituzionali di quel modello, legati alla formazione di rapporti di fiducia tra i dipendenti e l’azienda, mentre il secondo pone l’accento sui vincoli organizzativi provocati dal sistema JIT e sull’intensificazione dello sfruttamento del lavoro umano.

Il fattore nazionale non è indifferente nel determinare l’orientamento degli approcci. Infatti il primo genere di approccio (denominato “soft”) si è affermato principalmente negli Stati Uniti, mentre la seconda impostazione (che possiamo definire “hard”) ha trovato terreno più fertile in Gran Bretagna, paese dove la sociologia industriale ha più solide tradizioni pro-labour.

E’ appunto in relazione all’orientamento pro-labour o pro-management che si riscontra il maggior contrasto all’interno del dibattito sul modello giapponese: infatti a seconda del sistema di convinzioni di chi giudica, tale modello può apparire come l’occasione per un esaltante arricchimento della personalità dei lavoratori, oppure come un meccanismo di sottile e ossessivo asservimento.

E’ bene puntualizzare subito che questi orientamenti non coincidono affatto con le frontiere nazionali, dato che in tutti i paesi dove si è sviluppato il dibattito sociologico è possibile riscontrare sia difese sia critiche relative alla teoria organizzativa in questione. Tuttavia questa distinzione costituisce una variabile importante nel caratterizzare l’indirizzo prevalente nelle varie comunità scientifiche.
E’ infatti possibile notare come, nei paesi con una tradizione sociologica a più forte orientamento pro-labour, prevalgono le ricerche che sottolineano gli effetti negativi del modello giapponese sulla condizione operaia, come l’intensificazione del lavoro e l’indebolimento del sindacato. Al contrario nei paesi dove la comunità scientifica presenta una maggiore inclinazione pro-management si riscontrano giudizi più favorevoli, giustificati con l’arricchimento professionale, l’importanza delle relazioni di fiducia e i vantaggi competitivi che il modello giapponese offre.

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E’ tuttavia necessaria un’ulteriore distinzione, tra chi studia i fattori istituzionali e sociali che favoriscono l’eccezionale spirito comunitaristico presente nelle aziende giapponesi, e chi affronta il problema della esportabilità della produzione snella prescindendo da quel contesto sociale.

Infatti si è trattato di due comunità scientifiche con scarse comunicazioni tra loro: chi mette l’accento sul management delle risorse umane e sul consenso si limita a brevi e superficiali commenti sui meccanismi produttivi tipici di quel modello, come il JIT o il sistema kanban; viceversa, chi individua l’essenza del modello giapponese nel problema di come ridurre lo spreco e rendere la produzione quanto più snella possibile, tende a vedere tutti gli altri elementi del modello come ruotanti intorno a questo nodo centrale.

Nel concreto procedere delle ricerche in occidente non si può inoltre prescindere dal problema del contrasto che sorge tra gli assunti che formano il tipo ideale della produzione snella (in sostanza come è stato elaborato nella teoria e nella pratica del Sistema di Produzione Toyota – di seguito denominato SPT) e la concreta fenomenologia delle aziende occidentali che hanno adottato metodi e tecniche di produzione snella e qualità totale prescindendo dal fatto che la loro origine storica è stata in Giappone.

(Fonte: Tesionline)

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