IL CONTROLLO DEI COSTI QUALE
INDISPENSABILE STRUMENTO DI EFFICIENZA GESTIONALE
DELL'IMPRESA MODERNA

Manuela Monaco

Vi proponiamo un estratto della tesi di Manuela Monaco dal titolo: "Il Controlling Costs quale indispensabile strumento di efficienza gestionale dell'impresa moderna". Il lavoro può essere acquistato su Tesionline.

Controllo costi

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Il Cost Accounting e i fattori che ne hanno determinato la crisi

I profondi cambiamenti della società avvenuti nell’ultimo ventennio hanno portato ad una revisione critica del ruolo svolto dalla contabilità analitica, dagli strumenti, dalle tecniche e dalle metodologie che ricadono nel suo ambito.

Lo sviluppo dell’Accounting si fa risalire al periodo a cavallo tra gli anni cinquanta e i primi anni sessanta, quando l’espansione dei mercati favoriva la rapida crescita delle aziende e i fattori critici erano pochi e di grande peso. Infatti, la stabilità del contesto competitivo portava a considerare come unica variabile di successo la crescita dimensionale, che allo stesso tempo si configurava come effetto e strumento del successo delle aziende: la redditività a breve alimentava gli investimenti necessari per la crescita e, quest’ultima, assicurava il rafforzamento della posizione nel mercato, che avrebbe garantito il raggiungimento degli obiettivi di redditività nel medio/lungo periodo.

In quegli anni, gli standard fisici unitari di costo, i budget flessibili e rigidi, sia di tipo economico che finanziario e, in generale, tutti gli strumenti di Management Accounting, erano sufficienti ed assolutamente necessari per la gestione.
A partire dagli anni sessanta il contesto in cui operano le aziende si va progressivamente modificando. La crisi dell’Accounting comincia in quegli anni, quando il mercato dei beni di massa si avvia ad una progressiva saturazione e la domanda non solo mostra un rallentamento quantitativo ma anche un cambiamento qualitativo. L’ormai avvenuta soddisfazione dei bisogni primari da parte dei beni standardizzati, fa spostare l’attenzione dei consumatori su prodotti voluttuari e dotati di una maggiore capacità di differenziazione. Inoltre, la variabilità della domanda porta ad un accorciamento del ciclo di vita dei prodotti con conseguente obsolescenza precoce degli stessi.

Il nuovo dinamismo cancella la validità delle sola variabile che fino a quel momento aveva svolto la funzione di discriminante tra le scelte operative e quelle strategiche: il tempo. Si comprende, che l‘unico valido fattore di differenziazione è la relazione esistente tra azienda ed ambiente. Di conseguenza, emerge l’assoluta inadeguatezza delle cosiddette decisioni di budget, assunte in base ai dati di costo ottenuti con i metodi tradizionali, ciò a causa dell’incoerenza tra lo strumento informativo e il suo utilizzo, in quanto anch’esse si configurano come potenzialmente strategiche.

Perde progressivamente di importanza anche il paradigma crescita dimensionale-successo aziendale, facendo cadere un automatismo che, fino a quel momento, guidava le scelte gestionali.
In base ad esso, l’essere efficienti nel breve periodo portava, come conseguenza, l’esserlo anche nel lungo, in quanto espandendo i volumi di fatturato si ponevano le basi per raggiungere l’efficacia e l’efficienza nel medio-lungo termine. Nel breve periodo queste due fattori anziché sovrapporsi hanno assunto direzioni divergenti, visto che l’aumento della gamma di prodotti e la necessità di rendere l’offerta flessibile non sono conciliabili con la minimizzazione dei costi di produzione. Diviene, quindi, vitale riuscire a bilanciare queste due esigenze, per poter affermarsi sul mercato ed ottenere, allo stesso tempo, una soddisfacente remunerazione dei capitali.

I problemi dell’equilibrio tra la dimensione dell’efficacia e quella dell’efficienza divengono ancor più evidenti nel lungo periodo.

Lo shock petrolifero del 1973 ha palesato gli effetti che un mutamento repentino dell’ambiente può provocare sull’equilibrio economico-finanziario delle imprese.

Tutto questo ha portato ad un progressivo ridimensionamento del modo di gestire e di considerare le dinamiche aziendali ormai innegabilmente assoggettate alla variabilità degli accadimenti esterni, che ne influenzano l’equilibrio economico-finanziario. Le aziende non possono più tutelare la loro redditività attraverso decisioni di budget, ma è piuttosto la loro capacità di competere, sfruttando le opportunità che si presentano e eliminando le possibili minacce, che le pone in condizione di sopravvivere e prosperare in un ambiente ormai divenuto “imprevedibile”. Diviene, quindi, fondamentale la capacità di adattamento dell’attività gestionale alle costanti variazioni del mercato.

I mutamenti del mercato

In questi ultimi anni abbiamo assistito al progressivo crollo delle barriere tradizionali di vario tipo. Ciò ha lasciato liberi i più dinamici e flessibili attori dal lato dell’offerta e quelli più esigenti e innovatori dal lato della domanda, di creare un nuovo ambiente economico, portando a quella che viene definita la globalizzazione dei mercati.

In una tale situazione fortemente perturbata, dove sia i modelli competitivi che i bisogni dei consumatori cambiano in modo repentino, la possibilità di acquisire un vantaggio competitivo deriva dalla capacità dell’impresa di trovare la soluzione “giusta” al momento “giusto”, prendendo decisioni rapide ed efficaci e dimostrando di possedere un’indispensabile flessibilità adattiva.
Tale flessibilità investe l’impresa in ogni suo aspetto e si somma alla capacità di ridefinire gli obiettivi di lungo termine, comprese le modalità utilizzate per raggiungerli.

Attualmente, il successo di un’impresa si basa sulla capacità di raggiungere una combinazione ottimale tra gli obiettivi di leadership di costo e livelli sempre più elevati di differenziazione del prodotto offerto. Cambiano, in tal modo, gli orientamenti di fondo che guidano le strategie aziendali, si passa da un orientamento al prodotto ad un orientamento al mercato, dove l’attenzione del management deve essere sempre rivolta al soddisfacimento del cliente e al controllo del comportamento della concorrenza.

I prodotti vengono progettati e fabbricati ponendosi sempre nell’ottica del cliente e facendo della “qualità totale” la fonte di un vantaggio competitivo duraturo.
Infatti, il concetto di Total Quality Management porta a considerare la qualità non solo come attributo tecnico dei materiali e dei componenti del prodotto, ma come conformità complessiva dello stesso ai bisogni e alle esigenze del consumatore.

Il miglioramento della qualità si configura, pertanto, come un processo dinamico e continuo che coinvolge l’intera azienda dal momento della pianificazione fino a quello operativo, riuscendo a valorizzare tutte le esperienze aziendali.

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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Da questa esigenza nasce la propensione dell’impresa a ridurre la propria complessità interna, effettuando una selezione mirata delle attività da mantenere sotto il proprio controllo ed esternalizzando le altre ricorrendo al cosiddetto outsourcing. Ciò comporta dei cambiamenti sostanziali nei modelli organizzativi e gestionali, in quanto si ripercuote sui rapporti fra le aziende che appartengono alla stessa filiera di produzione-distribuzione-vendita, promovendo inevitabilmente forme sempre più strette di collaborazione.

Nell’attuale mondo economico, in cui la competizione è globale e l’innovazione continua, diviene indispensabile un costante confronto con i concorrenti, anzi nell’ottica del benchmarking si stabiliscono dei riferimenti di eccellenza al fine di determinare prestazioni misurabili per l’impresa.
Il mercato però modifica continuamente questi riferimenti spostandoli verso livelli sempre più alti, perciò lo sforzo per raggiungerli, eguagliarli e superarli diviene frenetico.

(Fonte: Tesionline)

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