IL MICRO-MANAGEMENT E' UNA COSA
INTELLIGENTE?

Di cosa si parla quando si cita il micro-management ed è
una cosa intelligente da esercitare nelle organizzazioni di
oggi?

Articolo di Staff di QualitiAmo

micro-management

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Nelle vesti di manager, probabilmente, ti sarà capitato di sentire per caso un tuo collaboratore lamentarsi perché:

  • "...non mi permettono di prendere in autonomia nemmeno le decisioni più semplici..."
  • "...la burocrazia qui dentro mi rende molto difficile svolgere il mio lavoro..."
  • "...il mio capo vuole controllare e firmare qualsiasi cosa e si perde un sacco di tempo..."

Se la risposta è "sì", forse sei un manager dedito al micro-management, una gestione dei piccoli dettagli spesso trascurabili che si concretizza in un'enorme perdita di tempo e nella mancanza di crescita professionale da parte dei collaboratori.
Oppure, magari, sei tu stesso una vittima di un capo dedito al micromanagement e le frasi che abbiamo riportato poco sopra le hai pronunciate (o almeno pensate) moltissime volte mentre svolgevi il tuo lavoro.

Perché accade tutto questo?

Una gestione del genere porta una tale perdita di tempo che non si capisce come mai così tanti manager vengano risucchiati nel tunnel della micro-gestione.

Proviamo a esaminare insieme alcuni dei possibili motivi:

  • siamo in presenza di un'organizzazione nella quale si pratica il "top-down mirroring", dove - cioè - l'Amministratore delegato o il Presidente gestisce direttamente il personale tramite la pratica del micro-management portando tutti i collaboratori ad emularlo e ad adottare, magari del tutto inconsciamente, lo stesso stile facendo diventare questa pratica parte della cultura aziendale;
  • nella situazione economica in cui siamo, così difficile, i manager vivono con la paura perpetua e costante che il loro reparto, i loro processi, il loro prodotto o servizio non siano i migliori e possano essere messi in secondo piano da quelli di qualcun altro. Questa paura li spinge a micro-gestire qualsiasi cosa, scelta che considerano preferibile rispetto a quella di fidarsi dei collaboratori mettendoli nelle condizioni di fare le scelte giuste e di prendere le decisioni migliori;
  • abbiamo poi un nutrito gruppo di manager che pensano che il successo si basi soprattutto sulla capacità di accumulare quanto più potere possibile. Essi, pertanto, non permettono ai loro collaboratori di prendere decisioni da soli, perché temono di dare loro troppo potere e, di conseguenza, di vedere sminuita la propria figura professionale

Cosa si può fare per iniziare a cambiare atteggiamento o per provare a farlo cambiare a un capo che non sente ragioni di sorta?

Eccovi quattro strategie che vi aiuteranno a far sì che i manager (voi stessi o il vostro capo) concentrino il loro tempo, le energie e le risorse solamente sui compiti davvero importanti che dovrebbero essere quelli tipici del management:

  • partite dal vertice: se il primo accentratore è proprio l'Amministratore delegato o il Presidente, provate a convincerlo a maturare fiducia nei confronti dei collaboratori e a delegare loro, un po' per volta, le decisioni legate al ruolo che ricoprono.
    Nel caso in cui non si riuscisse a fare questo lavoro in autonomia, provate a farvi supportare nel percorso da un coach capace di aiutare il vertice a imparare ad avere fiducia e a delegare ai subordinati tutto ciò che possono svolgere in autonomia. Fatto questo primo importantissimo passo, gli altri manager agiranno di conseguenza, assorbendo il modello culturale che deriva dalla Direzione.
    Ovviamente, se il vertice non è nemmeno disposto a mettersi in discussione su questo argomento, il primo punto è assolutamente da scartare;
  • confrontatevi con i collaboratori: utilizzate focus group e interviste individuali per imparare tutto quello che c'è da sapere su ciò che i dipendenti sentono il bisogno di fare per lavorare meglio e comunicate ai loro supervisori le informazioni raccolte;

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

  • mettetevi nei panni dei collaboratori: cercate di esaminare dal loro punto di vista quali decisioni avrebbero veramente bisogno di prendere da soli per poter lavorare meglio;
  • formate i manager: gli strumenti da utilizzare quando ci si accorge di essere troppo presenti nelle decisioni altrui sono la capacità di delega e la crescita professionale dei collaboratori.
    Durante la formazione relativa alla capacità di delegare, quei pochi manager che stanno facendo un buon lavoro nel delegare il giusto ai propri uomini dovrebbero condividere con il resto del management strumenti e successi

PER SAPERNE DI PIU':

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