PRODUZIONE SNELLA E COMPANY WIDE
QUALITY CONTROL - IL MODELLO
GIAPPONESE 3

Lean manufacturing secondo il modello produttivo giapponese

Studiamo insieme i due pilastri del modello produttivo giapponese: la Lean manufacturing e il Controllo Qualità Totale

lean manufacturing


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(Prima parte, Seconda parte)

William Edwards Deming è famoso soprattutto per il ciclo PDCA e per i Premi che vengono dati in Giappone, entrambi titolati al suo nome.

Deming organizzò, nel 1942 il primo corso di Controllo statistico della Qualità per l'Esercito e la Marina, presso l'Università di Stanford e compì un primo viaggio in Giappone nel 1946 dove assistette alla fondazione dell'oggi famoso JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Vi ritornò, poi, ripetutamente per tenere seminari a manager giapponesi dell'industria.

Sulla base della sua esperienza, Deming sviluppò, negli anni '80-'90 i 14 Punti che, a suo dire, avrebbero dovuto costituire la base per la trasformazione dell'industria americana

L'approccio alla Qualità in Giappone: la Lean manufacturing

In Giappone, a partire dagli anni '50, la gestione del fattore Qualità e, più in generale, dell'attività industriale assunse, per il tipo di approccio adottato e per i metodi, connotazioni particolari, così importanti da avere influenzato, successivamente, tutta l'organizzazione industriale mondiale.

Il modello adottato fu quello del Company Wide Quality Control, cioè il Controllo Qualità esteso a tutta l'azienda, diffuso e divenuto famoso in tutto il mondo con il nome di Qualità Totale.

L'aproccio, al quale vanno strettamente associati i metodi e gli approcci della cosiddetta Produzione snella, fu definito da Kaoru Ishikawa, alle sue origini negli anni '60, come un sistema per fornire buoni prodotti a basso costo dividendo i benefici tra consumatori, addetti e azionisti per aumentare la Qualità della vita degli uomini.

Il JUSE assegnandogli, all'inizio degli anni '80, la sigla CWQC (soprattutto per differenziarlo dal Total Quality Control - TQC di Feigenbaum) lo definì come un sistema per produrre economicamente beni o servizi che soddisfino le richieste del cliente.

La definizione più recente ed attuale è, tuttavia, quella riportata nel testo del Premio Deming della fine degli anni '90 che definisce il CWQC come un insieme di attività sistematiche sviluppate dall'intera organizzazione per raggiungere in modo efficiente ed efficace gli obiettivi dell'azienda e per dare prodotti e servizi con un livello di Qualità che soddisfi i clienti in un modo appropriato, sia in termini di tempo, che di prezzo.

Alla fine della Seconda Guerra Mondiale sembrò il momento giusto per pensare principalmente alla produzione ed alla quantità piuttosto che alla Qualità. Il modello prevalente, pertanto, fu quello del controllo di prodotto, in una visione largamente product out.

L'attenzione alla Qualità intesa come completa soddisfazione del cliente per ogni sua aspettativa fu molto limitata dato che il Controllo Qualità è uno strumento di supporto alla produzione e ad essa completamente asservito.

Al termine del secondo conflitto mondiale si decise di puntare sul Giappone e di aiutarne la ricostruzione. Iniziarono, quindi, a susseguirsi accordi e scambi, compreso l'invito di tecnici ed esperti, dato che gli americani avevano una grossa esperienza di Controllo Qualità.

Quando Juran e Deming arrivarono in Giappone, trovarono un terreno fertile e vergine di una nazione che, per sviluppare ed accrescere il proprio livello di benessere, avrebbe dovuto individuare, sia a livello di prodotti che di modalità di produzione, dei fattori di innovazione e di diversificazione.
Non potendo contare, infatti, su proprie risorse naturali e sulla potenza economica, nè sulla tecnologia, con un mercato interno povero ed un mercato estero agguerrito, l'industria giapponese decise di puntare, facendo leva sui valori di fondo della propria società, sull'efficienza e sulla Qualità.

Occorre ricordare, poi, che nell'ambito delle collaborazioni USA-Giappone, l'ing. Ohno della Toyota fu, insieme al sig. Toyoda, proprietario della fabbrica, frequente visitatore delle fabbriche americane.
Lo scopo dei viaggi era di impostare la ricostruzione delle fabbriche della Toyota, osservando le tecniche e l'organizzazione della grande produzione automobilistica americana.

L'ing. Ohno, andando negli USA, ebbe quindi modo di approfondire metodi e tecniche della produzione di massa. Ma la situazione, sia relativamente al mercato che alle risorse disponibili, in Giappone era assai diversa rispetto a quella americana e, più in generale, di quella dell'Occidente.

Toyota, infatti, non poteva contare sugli stessi volumi di produzione e, nello stesso tempo, doveva garantirsi una certa flessibilità per poter soddisfare mercati con esigenze diverse.
Inoltre, non dispondeva delle risorse economiche necessarie per permettersi i rilevanti investimenti economici richiesti dall'organizzazione tecnologica delle fabbriche di auto americane.

La soluzione non fu facile e si sviluppò nel corso di 20-30 anni, attraverso un insieme di elementi e di fattori, sia di tipo tecnico che di carattere sociale, economico e politico.

Sono passati da allora più di 40 anni. L'approccio, da approssimato e sperimentale, si è concretizzato in un nuovo modo di concepire la produzione industriale, valido non solo per il mondo dell'auto, ma per la maggioranza dei settori industriali.

La Produzione snella è oggi un processo produttivo che, paragonato alla produzione di massa, usa meno di tutto, ovvero:

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  • meno lavoro umano - cioè meno personale addetto esclusivamente ai controlli, personale operativo più qualificato che tiene sotto controllo direttamente i processi e che effettua direttamente le piccole operazioni di manutenzione
  • meno ore di progettazione, meno modifiche e meno tempo per sviluppare i prodotti nuovi - la progettazione si svolge in modo pianificato, sistematico ed integrato, con ampio uso di gruppi, costituiti da rappresentatnti di tutte le funzioni aziendali. Il gruppo segue lo sviluppo del progetto, dai primi disegni e dalle prime idee iniziali, fino alle analisi ed alle verifiche conseguenti alla prima commercializzazione.
    Nei gruppi sono spesso coinvolti fin dall'inizio i fornitori delle parti più critiche
  • minori stock - i fornitori sono qualificati e quindi si riducono le giacenze di magazzino.
    Le dimensioni dei lotti sono ridotte, con un mix di prodotti simile a quello richiesto dal mercato.
    La produzione è tirata dalla domanda, cioè si produce solo ciò che è richiesto. Il controllo di processo, la professionalità degli operatori, i fornitori qualificati consentono di ridurre sprechi e scarti, cosicché ogni pezzo prodotto è buono
  • minore superficie di stabilimento - la quasi assenza di magazzino e gli stock ridotti consentono la riduzione degli spazi di stabilimento

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